核心员工如何划分?

　　当今产业变革的两个重要的演变趋势是全球化和信息化，这一变革迫切需要组织具有灵活性、快速反应能力、创新能力和保持低成本的竞争优势，相应地对人力资源管理包括员工职业生涯管理产生了深远的影响。企业需要在人力资源管理方面进行创新，针对不同性质的员工实行分层分类管理，一方面可以降低人工成本，保持企业用人的灵活性，另一方面可以吸引、激励和保留企业的核心员工，以增强企业的核心能力，进而保持企业持续的竞争优势。

　　谁是企业的核心员工?

　　人们谈及核心员工的时候，通常将企业管理人员和技术人员等员工理所当然地视为企业的核心员工，或笼统地将知识员工等同于企业的核心员工，实际上并非如此。的确，从员工人力资本的角度看，管理人员、技术人员或知识员工的人力资本的存量要大于一般体力劳动者，对企业贡献往往也会大一些。然而，对某个特定的企业而言，人力资本存量大的员工，由于种种原因，未必对企业核心能力的实际贡献就大。所以，从企业的角度来看，企业的核心员工具有特定的含义。

　　我们从员工的人力资本对于企业的战略价值和独特性两个维度将企业员工加以分类，即从企业核心能力的角度对核心员工进行较为严谨的定义。

　　人力资本的战略价值这里界定为，相对于人力资本的聘用成本而言，该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益，用公式表示为：价值=收益/成本。人力资本的价值，一方面有赖于其对企业竞争优势或核心能力的贡献，另一方面也取决于企业聘用该员工所必须的招聘、培训、薪酬和福利等成本费用。在人力资本的战略价值维度上，我们可将企业人力资本分为高价值和低价值。若员工能帮助企业创造具有更多的客户价值或降低成本，那么他就具有高价值;反之，只有低价值。

　　人力资本的独特性这里界定为，对某一企业来说人力资本稀有的、专用的程度，判断独特性的指标之一是看员工的技能是否特定有益于某一企业。人力资本独特性具体表现在：(1)无法从市场上随意获取;(2)难以购买和转让;(3)其技能难以复制和模仿;(4)只适合某一企业;(5)经由在岗经验发展而来的;(6)将自身和竞争对手区分开来。总的说来，人力资本的独特性能够提供一种竞争优势的潜在来源。

　　值得注意的是，人力资本的价值和独特性不是一成不变的，它受很多因素的影响，如企业的合并、战略调整或转型、技术变化以及人才市场的供需变化等都会对其产生影响。

　　对企业来说，理论上认为：(1)战略价值高，独特性却低的员工，可称为通用型员工，如一般工程师、会计师。这类员工与企业所需的核心能力直接相关，能为企业的战略目标做出贡献，但是知识和技能普通，比较容易在劳动力市场上获得;(2)战略价值和独特性都低的员工可称为辅助型员工，如程序员、临时工。这类员工与企业的核心能力间接相关，往往为操作性角色，知识和技能普通，很容易在市场上获得;(3)战略价值低，独特性高的员工可称为联盟型员工。这类员工与企业所需的核心能力间接相关，有非常特殊的、不易掌握的知识和技能，因此相对比较紧缺，如企业兼职的高校研发人员、法律顾问。

　　只有战略价值高，并且独特性也高的员工才可称为真正意义上的核心员工，如微软的研发人员、设计工程师，默克医药公司的药物研究人员。这类员工与企业的核心能力直接相关，能够为企业的战略目标做出贡献，掌握了企业特殊的知识和技能，是企业最可宝贵的人才(如下图)。

　　企业核心员工的

　　职业生涯管理

　　现代企业员工职业生涯管理，是指企业组织为了达成企业和员工个人的目标而采用的一系列旨在开发员工潜能的措施，涉及聘用关系与职业生涯管理责任、职业生涯管理具体形式(如工作设计、职业发展轨道、培训与开发)等诸多方面。核心员工人力资本的特点是其职业生涯管理的基础。

　　1、聘用关系与职业生涯管理责任

　　企业核心员工的职业生涯管理，总体上是由企业和员工双方共同进行，实行以组织为家的长期承诺的聘用关系，和以内部开发为主要特征的职业生涯管理形式。

　　对于企业来说，核心员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能，这些技能难以在劳动力市场上公开获得，他们给企业所带来的战略性利益远远超出聘用和开发他们的管理成本。企业将其视为谋求竞争优势的独家兵器，建立以组织为家的聘用关系，实施内部开发和长期聘用，将大量诱发核心员工的有效行为，并推动核心员工从事特定于企业的学习活动。为了保护人力资本投资和鼓励对企业长期成功的承诺，企业需要给予这些员工很大程度的聘用保障，使企业避免人力资本损失，并实现由员工产生价值所带来的利润。如果一个企业要想有长久的竞争力，即使核心员工倾向于流向好的企业，实施旨在发展员工、关心员工的职业生涯管理，仍不失为一种双赢的策略，国际上许多的成功企业的经验证明了这一点。

　　对于员工来说，虽然核心员工是核心竞争力和竞争优势的源泉，但由于他们的许多技能具有很强的企业专用性，在公开劳动力市场上只有较低的市场价值，因此核心员工最担心企业采取机会主义策略行为，在聘用博弈中锁定他们。所以当这些员工以企业为家，对企业投入承诺和忠诚时，同时也希望企业能给他们家的归属感。

　　因此，企业和核心员工之间，需要彼此沟通，建立相互承诺和相互忠诚的相对稳定的聘用关系，在合作中共同成长。

　　但是，由于企业发展的内外环境动荡不定，很多时候，企业不是不愿承诺，而是客观上实在难以给予真正长久的承诺。如果企业要很好地应对环境的变化，应该负责核心员工的职业生涯管理，在进行“共同成长”管理的同时，还要进行“共担风险”的危机管理，这样，一方面可以吸引、激励和维系核心员工，另一方面，也建立了人才退出机制。

　　从本质来说，核心员工对企业的忠诚是建立在与企业利益大体一致，能发挥自身价值的职业忠诚基础之上的，企业首先是自己事业的舞台，其次才是自己临时的“家”。所以，员工本人有责任为其职业生涯管理负起重要责任甚至主要责任。

　　2、基于组织承诺与双方责任的职业生涯管理形式

　　围绕着与核心员工建立相互承诺和相互忠诚的聘用关系，企业在进行具体的职业生涯管理时，可以从以下几个方面努力：(1)在组织结构和工作设计时，强调充分授权和顾客导向，核心员工可以以战略为导向在相当范围内支配资源，并能根据企业面临的内外环境和顾客需要的变化对工作流程和操作工艺进行必要的调整;(2)在核心员工的开发和配置方面，企业应加大投资，大力进行在职培训，鼓励员工“干中学”，在体验性学习中发展专用性的独特技能。与此同时，根据核心员工可能的发展潜力而不是目前的知识与技能来聘用和配备员工，并结合企业和员工的需要，制定详细的员工职业生涯规划，为员工打通内部晋升的上升通道;(3)在考核和激励方面，关注员工的战略贡献，实现薪酬支付因子从以岗位为主向以人为主的转变，强调向知识、能力和团队合作意识付酬，从而鼓励员工开发和掌握特定于企业的胜任力，增强员工对企业的归属感和成就感。