——大红鹰集团企业信息化的成功实践
有人把商业计划与控制系统(BPCS)技术称作是企业管理信息化的“哥德巴赫猜想”,可见这项软件技术的引进和应用具有很大的难度与挑战性。宁波卷烟厂不是国内最早实施ERP的那一批企业,但却是较早实施ERP的企业中为数不多的成功者之一。因此,他们的理念,他们的成功经验,对今天大多数正在E化的企业来说应该是弥足珍贵的。对于大多数企业来说,他们在实施ERP,进行企业信息化建设的过程中,走的每一步,可以说都是在进行艰难的“选择”,看着别人的园子枝繁叶茂而自惭形秽,肯定不如看到别人的成功是为什么,会更有意义。
“一把手工程”,选型是关键
随着改革开放的深入和市场经济的完善,宁烟人认识到,以信息化来推动工业化,是企业发展的必由之路。ERP项目的实施则是企业信息化的首要步骤。
宁烟人的ERP项目实施,被称为“一把手工程”。说ERP项目是“一把手工程”,这主要是指在ERP项目的实施过程中,厂长为ERP项目的上马起到了决策性、领导性的作用,更是指在厂长等决策人的领导、协调下,各部门“一把手”通力合作,为项目的顺利实施起到了关键的作用。
ERP项目的实施,必然要有机构改革,从某种意义上来说,改革多少,成功多少。或者可以说,实施ERP项目,不但是提高生产力的一个手段,更是深化改革、改善管理、提高员工意识水平、改变员工落后思想观念的导火索和催化剂。
由于中美双方在企业管理模式、财务制度、生产体系以及计算机应用理念等方面存在很大的差距与区别,使BPCS这项软件技术的引进具有很大的难度与挑战性,对宁烟来说,这是一次艰难的抉择。
宁烟是一家国营老厂。改革开放以来,特别是1994年宁烟开发出老牌新品“大红鹰”之后,企业才重新焕发出活力,效益也逐步提高。但是随着市场经济的发展,行业竞争更加激烈;再加上烟草行业的特殊性,企业发展的空间很受限制。在这种情况下,宁烟人认识到,单纯只靠打品牌策略,是远远不够的。要提高企业、产品的竞争能力,掌握市场竞争中的主动权,必须加速企业技术改造,改善管理,从而降低成本、提高劳动生产率,实现企业的升级。
如何才能做到这一点呢?宁烟找到了企业信息化这一切入点。当时国家还没有提出“以信息化带动工业化”这样的口号,但宁烟人认识到,企业信息化是大势所趋,企业信息化建设是实现产业升级的必由之路。但是,当时国内还并没有形成一个大的信息化的环境,就是信息化建设走在前头的那些企业也是失败的多。这是为什么呢?ERP被认为是制造企业信息化建设的第一步,而ERP项目的实施,却是极其难走的一步。企业缺乏信息化的基础、企业管理极其落后、企业对ERP缺乏正确的认识、项目需要大量投入、组织不力等等诸多因素,使得ERP项目的实施很少有成功的。
当时ERP被看作是带刺的玫瑰,很多企业只敢“远观”,不敢“亲近”。但是宁烟人却认为,越是高难度高精尖的项目,越有其特殊的价值。宁烟领导班子形成了一致的意见,早一步进行信息化建设,就是早一步的“脱胎换骨”,就能早一步占据市场竞争、企业发展的制高点。因此他们决定从上ERP项目入手,开始企业的信息化建设。
其实信息技术和信息理念的碰撞,也正是重新学习,审视自己不足的一次好机会。而这项技术的合作方——一家美国公司也对于宁烟有这么大的魄力下决心引进消化BPCS技术给予了高度重视,先后委派多名高级顾问和技术专家到宁烟作现场项目指导。
当时的ERP软件特别的多,上ERP项目,首先要“选型”。宁烟选型有一个标准,就是选择最适合宁烟的。在考虑选型的时候,宁烟有这样几个原则性要求:第一,必须具有先进的管理理念;第二,必须有强大的技术支持;第三,必须具有先进性和符合业务需要。
为此,宁烟多次由厂长带队,组织有关IT人员、会计、管理人员,几次到长沙、上海、昆明等地考察借鉴兄弟烟厂信息化建设的经验,就这样,经过反反复复的方案研究论证、实地考察和慎重评议,宁烟放弃了JDE等公司的产品,最终选择了一家美国公司的BPCS产品。
从业务需要上来说,这家美国公司的ERP体系是以生产工厂发展起来的,所以它的业务流程设计比以财务软件发展起来的软件更能适合宁烟的需要;从行业特点来说,自1981年起,该公司就提供专门针对制造业需要的解决方案,他们在ERP领域中具有悠久的历史,其中烟草业就是他们业务的一个强项,其方案效果已经在业内用户的使用中得到了普遍的认可;从技术力量上来说,该公司在全球有五个行业研究中心,这些中心通过收集各行业的业务运作的特殊要求的信息,利用行业管理经验向客户提供最适合该行业的企业解决方案和咨询服务;另外,其BPCS系统对虚拟企业管理、企业重组与企业再创管理和跨国企业管理都有着十分独特的作用。
发展是真正的稳定之源
但那家美国公司毕竟是一家国外的企业,当时就有人担心他们的产品恐怕不太适合中国的国情。
后来宁烟又经过了慎重的考虑,最后还是决定选择这个产品。宁烟人这样考虑:国外的ERP产品经过了多年的市场考核,凝聚了先进的管理理念和经验,虽然我们的情况确实是与国外的不同,但上ERP就是要用人家先进的管理来改变我们相对落后的局面。更何况,该公司是最早进入中国的跨国ERP厂商之一,在中国已有近两百家客户,已深深扎根中国,其产品质量和服务水准完全跟它的全球标准保持一致。因此,宁烟在谨慎保留的心态下,选择了该公司的BPCS系统。
宁烟对上ERP可能遇到的情况做了种种的准备,特别是企业员工可能的不理解、不支持。为此,他们多次召开了思想动员大会,并在软件公司的配合下先后进行了几十次相关业务培训,使员工初步了解了实施ERP的重要性和必要性。
但是在实际实施过程中,还是出现了这样的问题:要彻底地实施ERP就要触动某些部门、某些人的具体利益,因此也遭到了一些具体部门、具体人的强烈反对,特别是一些部门领导的反对,使ERP的实施走到了成与败的边缘。比如在实施的第一步,宁烟就遇到了这样一个问题:本来在库存方面,宁烟有一个中间库的存在,就是说,有这么一个库,它并不是在实际生产中必须的环节,如果实施了ERP,他们的这个库就可以不必存在了;实施的第二步,在财务实施阶段,宁烟又遇到了另外一个问题:原本宁烟有两个财务科室,现在要裁减成一个科室。这些都遭到了相关人员的强烈反对。
问题摆在了徐芳权厂长的面前,因为这样的问题,只有企业的最高领导才能解决。是稳定压倒一切,还是变革优先?徐芳权厂长当时就说,墨守成规、因循守旧的稳定不可能是真正的稳定,只有适时的变化、积极的改革,才能产生新的生产力,才能使企业发挥真正的能动性,发展进步才是真正的稳定之源。因此,他配合有关的实施人员对相关的科室领导做了耐心细致的工作,使他们认识到变化的必然性,这样才使得ERP的实施得以继续进行。
双轨制构筑“信息长城”
解决了员工方面的问题,更难的还是技术应用方面的问题。有人把BPCS技术叫作企业管理的“哥德巴哈猜想”,由此可见,该技术的应用是很不容易的。近年来,我国有不少企业包括一些实力雄厚的大企业都曾引进过这项技术,但大都半途而废或者是知难而退。宁烟引进这项技术的时候,国内还没看到对这项技术全面引进并消化成功的报道,所以,这项国际水准级的技术的确不可等闲视之。为此,宁烟在引进这个技术之前就曾对国内外引进应用这项技术成功与失败的事例进行了广泛深入的分析,得出的一条重要结论是:这项技术成功的关键,是要做好大量的、繁琐的、一丝不苟的基础数据,想贪图省心省力走捷径是行不通的。
宁烟根据SSA公司专家的要求,以极大的精力做好基础数据工作。对于宁烟这样一家已有70多年历史的老厂,基础数据的收集和整理,工作量大,涉及面广,既要保证它的准确性、完整性和规范性,又要满足软件的格式要求,难度特别的大。要将数万件的原始纪录进行汇集、整理、反复核对,并通过计算机中心准确无误地输入BPCS软件系统中,这个工程量可以说不亚于造一个“宁烟信息长城”。
要构筑这样一个“信息长城”,同时又要保证正常的生产经营,这是摆在宁烟面前的又一个难题。经过反复的研究,宁烟最后决定实行双轨制运作,也就是生产经营的正常运行按照老体制,同时各车间、各部门、各科室都挤出时间建设信息管理新体制。在这些日子,许多员工没有星期天没有节假日,一心扑在了BPCS项目上。
项目开始进展并不顺利。新旧体制磨合毕竟有一个过程,在 BPCS项目运转中,常常会出现故障和偏差,致使一些程序不能正常运行,很多以前投入的劳动都要推翻重来。这时候,就有一些员工对BPCS产生了怀疑,初期建立起来的那种热情期待减退了,甚至对新体制产生了抵触情绪。宁烟领导班子密切关注着新技术的进展,得知推广工作遇到困难,徐芳权厂长马上召集有关人员主持座谈会。他指出,作为这样一个大的攻关项目,困难是客观存在的。毕竟BPCS技术是从国外引进的,与我们的人文环境、管理体制、工作思路和操作流程都有很大的不同,并且在攻关实践中也没有现成的成功模式可以借鉴,只有靠我们的不断努力和不断探索。
“有志者事竟成”,徐芳权厂长要大家树立信念、鼓舞斗志、齐心协力、共闯难关。同时,对推广新技术中产生的难点和疑点问题,引导科技人员广开思路,群策群力,终于在实践中逐步领悟了BPCS技术的精髓。
实现资源最优化配置
BPCS的引进开发成功,为企业管理上档次上规范上台阶赢得了极大的主动权。其最大的优点是在尽可能的范围内,最大限度地减少企业生产经营管理深层次的横向纵向组合,提高企业管理的组织化、科学化、数据化程度,明确内部分工,合并重复功能,实现企业人力、物力和财力资源的优化配置。
宁烟首先把BPCS技术导入物流管理。烟厂是烟草及各项相关物资的消耗大户,原辅材料的购买储存出库都是以亿元来计算的,严格合理的物流管理是企业管理的重要环节。
物流管理是实现企业资源配置最优化、成本最低化的关键。从原料进厂到成品出厂,包括对中间过程的库存,原辅材料、半成品的流动等环节实行严格有效的控制,都是属于物流管理的范畴。物流管理在发达国家并不新鲜,从20世纪70年代起,随着计算机技术的兴起及成熟推广,欧美一些大公司都广泛采用了物流管理模式。但是我国许多企业对物流管理的概念还比较陌生。市场竞争的不断加剧,随之而来的是采购成本、仓贮费用在企业全部成本中所占的比例越来越高。比如卷烟厂,已经超过了80%。但是我们众多的企业尤其是国有企业恰恰忽视了这一点。采购、运输、仓储、原辅材料调度安排,不计成本。这样也就造成了成本居高不下,财务难以准确核计,资源流失不断。因此,这一领域被经济学家称为企业管理的“黑色地带”、“模糊地带”。
一家大厂,产品系列规格上百种,物资采购品种分类数以万计,按照以往的手工统计纸面操作,肯定是费时又费神,工作量浩大,数据也难以实现及时化和精确化。但是采用计算机管理,这道难题立马就可以得到有效的化解。现在,宁烟通过计算机网络管理系统,把全厂原料贮存基地、辅助材料库、待加工材料库及生产流转环节的临时贮库等几十个仓库、部门、车间连成一片,可以随时掌握物流的动向,保持合理的库存,保证生产、经营的均匀投放。
宁烟每周都要安排十多个品种、规格轮番投入生产线,每次产品的更换都有不少的剩余原料作重新处理。以往我们对这些原料都忽略不作统计的,由于产品产量、批量的不同,造成单产成本核算总是浮动不定。运用计算机管理后,对上道产品的剩余原料实行同样严格的管理,有效地运用到第二批量的再生产,这样就使得成本浮动的现象不再发生。
当初宁烟为了引进这个软件技术,投入了300多万的巨款,有人认为这是在用大炮打蚊子。几年下来,计算机运行管理所产生的效益已经使他们心服口服了。宁烟的"九五"技改项目耗资16个亿,是建国以来宁波市地方企业筹资最大的一个工程项目。按照以往的财务管理模式,宁烟每年要向银行借贷相当部分的资金作周转之用,这样就要支付年息上千万元。采用计算机财务管理系统后,宁烟通过财务中心可以有效地集中调度自有资金,量入为出,投入技改项目,这样下来,宁烟还可以有富余的资金存入银行,每年可获银行支付的利息1000万元,这一进一出,宁烟增加的经济效益就是2000万。
宁烟还运用计算机营销网络拓宽了信息网络,建立起有效的快速灵敏的市场反应机制,为市场推广服务。销售部门配置了专职信息采集员,加强市场信息的收集整理,并利用信息渠道与各地经销部门、销售员保持密切联系,一旦发现当地市场出现缺口,立即组织货源给予补救。这样,就可以通过计算机信息资源,及时出击,扩大市场占有率。比如有一次,宁烟运用市场信息资料,发现浙江周边地区出现了“大红鹰”扩大进货的新趋势,便立即组织销售人员,赶到当地,筹备建立“大红鹰”新的发货渠道,抢占新的市场桥头堡。
当今时代是网络时代,互联网使世界真正成为地球村,在宁烟一体化信息管理系统建设的同时,大红鹰还建起了具有国际顶级域名的大红鹰网站。
宁烟ERP实施到现在已经有五六个年头了,对统一数据、理顺管理、规范作业和提高人员素质方面起到了重要作用。
选择实施ERP是企业信息化的必由之路,但不能说ERP实施完成就表示企业信息化了。宁烟实施ERP既是企业实际生产经营的客观需要,更是企业在实现信息化的工程中“投石问路”的一招,是第一步。“千里之行,始于足下”,在成功实施ERP的基础上,宁烟又进行了很多二次开发,例如一些相关的报表和查询功能。宁烟计算机中心BPCS二次开发QC小组还因此被命名为全国优秀质量管理小组。的确,ERP实施成功,只是一个好的开始。宁烟借ERP实施成功的东风,又开始有关数据仓库的建设,MES系统、CRM系统已经开始运行了,此外,他们还全面推广了办公自动化方案。可以说,更深入、更广泛的信息化建设已经拉开了序幕。
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