不要被“近人”蒙蔽

　　组织中的一把手(比如企业中的CEO)无疑是组织中距离员工最远，信息最闭塞的人。没有人会将未经过过滤的信息传送给他，许多人都对他隐瞒一些东西，这也就是为什么大多数领导者都会和他们信任的同事(这个人往往是让他们可以自由地与其分享思想和恐惧的人)发展一种亲密的关系。当然，很少有领导会提起这层关系，这或许是因为他们不想被别人认为他们对某些人有依赖性。但是，在商业和政治环境下，大多数领导都会依赖于这种来自内部——一个知己的建议和观点。

　　对于一位知己的需求其实根源于人的孩提时代。每个孩子都渴望与别人亲近，渴望被理解、被关怀、被爱护。父母对孩子的爱远远没有满足孩子这方面的渴望。在青春期，人们通常会在一大帮朋友中选择一个最好的朋友(通常是相同性别)以满足自己感情的需要。当然，在以后的岁月里，如果我们发现自己渴望这种情感的寄托，我们也会从自己的成人群体中寻找类似的好朋友。许多卓有成效的领导者都发现知己可以增加他们的勇气并使他们变得更加有效率，如Bill Gates 将Steve Ballmer作为他的知己， Warren Buffer 把副总裁Charlie Munger作为自己的知己。在大多数情况下，领导者和其知己的良好关系通常可以发挥极好的作用，最终使领导者和组织都受益于这种关系;当然知己们也非常清楚地意识到：由于自己可以接触到领导者的内心深处，所以利用这种便利为自己谋利的也成为可能。

　　不幸的是，当领导者处于困境中时，几乎所有的知己都会扮演打击、削弱，以至利用领导者的角色。有害的知己形成的形式各不相同，他们有时是预谋的：他们习惯性地撒谎以达到他们的目的，全然不顾道德的约束;危害更大的是那些自认为忠于领导者，忠于组织，而无法意识到他们给组织和自己的领导带来的危机。

　　大体上，我们可以将那些有害的知己分为三类：第一类被称为“领导者的反射镜”，即这类人就是领导者的镜子，不断地向领导者传递他是他们最棒的领导者;第二类被称为“领导者的绝缘体”，他们将领导者从组织中隔绝出来，防止那些批判性的信息出入领导者的耳朵;第三类是“领导者的侵占者”，即为获得权力，有技巧地讨好领导者。接下来，我们将探讨领导者和知己的关系在每种类型中是如何发生作用的，并且找到避免这种有害关系的途径。

　　领导者大多是自我崇拜的人——如果不是，那么他们就不会成为领导了;如果没有这种潜质，那么他们也不能发展自己的事业，为组织提供远见。根据经验，那些有着良好密友关系的领导者在一定程度上都是自我崇拜的，他们的知己则给予积极和消极的反馈：他们会在领导者精神消沉的时候给予鼓励，让其获得平衡和创造力。

　　一些领导者对甜言蜜语则非常钟情。通常，这些领导既是强大的又是极度脆弱的。他们对于那些坏消息和不良的现实通常较难接受，所以在他们周围围绕的都是那些不愿意说出真相的“老好人”。

　　一个“反射镜”知己深知如何去讨好一位自我崇拜的领导者，虽然每位知己或多或少地会这样去做，但“反射镜”知己往往是受自己本能驱使，下意识地去取悦于领导。这种领导者和知己的关系发展到极致便会演变成一种对现实的歪曲,一旦这种情况得以发展，那么其他人看到的将是领导者对他的“反射镜”知己赞赏有佳，因而有些人可能也尝试着成为领导的“反射镜”。而事实上，这往往会导致员工关系的极端化：一小部分员工狂热地拥护领导，而大部分员工则反对领导并寻找另一个领导层成员作为他们的非正式领导，反映他们的现实呼声。

　　当“反射镜”知己一不小心与领导者一同创造一种共同的，被歪曲的对现实的观点时，“绝缘体”知己则在领导者和组织之间扮演调停者的角色。那些需要绝缘体知己的领导者往往是说话伤人或者是行为不当的领导。这些傲慢的领导经常否认他们自身的人格对周围人的负面影响，他们会不假思索地做出冲动的决策，和组织中的其他领导不合，并且破坏士气。

　　作为弥补，此类领导会寻找“绝缘体”知己，那些他们认为可以将他们的意思转述为组织可以理解的语言的人。当他们做了一些错误举动时，他们需要有人来说情。此时，绝缘体的角色便是代表领导者向组织道歉——“他不是这个意思”。

　　虽然他通常没有自己当领导的野心，但是他往往是控制领导和组织的人。这与通过取悦领导从而无意识地控制领导的“反射镜”正好相反, 绝缘体能更巧妙地扮演自己的角色，他们可以将他们的行为表现得同他正在为他们的领导和公司提供可信的服务。

　　“绝缘体”知己这种装出来的谦卑是非常有害的，但往往很难被看透。在短期内，绝缘体是非常有用的，特别对于那些不信任领导的人而言。但问题是，绝缘体实质上是在暗中削弱那些表面上看来他们正竭力保护的领导的权力。那些高层领导者若有什么重要举措，首先想到的便是“绝缘体”知己的意见，所以很快绝缘体便成了真正权利的操控者。这里有两个问题：首先，因为绝缘体的正式权利并不反映他的影响力，所以，他不必对自己的行为负责;其次，也是最关键的，绝缘体提供给领导的是过滤过的关于组织的信息，所以结果是领导者自身脱离了组织的实际，处于危险境地。

　　“反射镜”和“绝缘体”或许不知道如何用恰当的方式为领导者服务，但是两者绝对不是不道德的。但第三类知己——侵占者可就完全不同了。侵占者不仅对领导者个人有害，而且对整个组织也是有害的。他们是那种特别急功近利的人，有心计并且充满野心。无论是在生活还是在他们的工作中，侵占者总是苦心维系关系直到自己的目标达成。相反，一旦对方没有利用价值了，他们便会果断地结束关系。通常，侵占者自身就想成为领导者，而现任领导经常会成为他们的猎物——因为侵占者一般也是一个优秀的观察者，对领导的致命弱点有着超常的洞察力并善于利用其弱点。当然，要进入到组织的高层，侵占者也必须是有才华和有领导魅力的。只要他们取得了领导的青睐，他们的卑劣行径也就不那么容易被发现了。领导者很难对自己的知己提出之质疑，因为如果这么做无疑也是对自己提出质疑。

　　要避免领导者和知己之间这种破坏性的关系，只有一条路确信无疑，那就是，让领导者从这种关系中退回来重新分析一下这种关系以及他本人所扮演的角色。正如我们所见，在这种破坏性的关系中，领导者和知己一样应承担责任。在某种程度上，他们的责任更大，因为他们需要这种关系。但问题是这种反省对领导者而言是极其困难的，因为他们身处在一个对承认自己弱点发耻的环境中。要让一位领导者对自己的知己关系进行反思无非是向他宣告这种关系有问题。此时，在企业里就需要一位“使者”，这里所说的“使者”应该是领导者信任和尊重的人，那些可以公开地、直接地和领导说话而不用担心遭到惩罚，那些能将其个人所观察到和组织相关的事物描述给领导者的人。有时候，场外的教练员或咨询员能够更好地传送信息。

　　化解一个领导者和知己间有害的关系之所以困难，是因为领导者们对他们的知己都下了个人的“赌注”，许多时候，这种关系的强劲使得他们的上级不得不同时放弃这个领导和他的知己，这种领导者和知己的关系使两者同归于尽：最差劲的知己拖垮了最莫名其妙的领导者。虽然人们试图去相信一旦除去了最差劲的知己也就解决了问题，但是领导者往往会找到另一个类似的知己。除非他首先能反省一下自己为什么会找一个有害的知己，否则他注定还是会重复原来的错误。