小米：不控股的经营秘诀

　　■ 刘德

　　两年前我们做了一件前无古人的事情，就是用不控股的方式来做这些生态链公司，而未来可能我们会控制100-200家这样的生态链公司，这会有很大的挑战。那么为什么要去做呢?这是我们内部充分讨论的结果。我们认为，有两点很重要，一是群体智慧，要发挥中层的力量，赋予他们发言权，这样中层才愿意建功立业。很多企业搞一言堂，做不到群体智慧，而我为自己严格地划出一条线，线下的事情绝对不碰，如果我插手所有的事务，就会被拖入事务的海洋。所以，我只负责这条线以上的事务，否则中层没法开展工作。我们能够清醒地认识到，永远不可能同时控制100家公司，必须要有强有力的中层，所以我们的逻辑首先是要调动群体的智慧。第二，要发动中层的力量，让所有的中层有决策权，因为这种方式会让公司跑得更快。我们设定了一个限制的机制，就是我拥有对立项的一票否决权，但不拥有决策权，或者说不拥有一票赞成的决定权，这是阶段性的，让我们的逻辑更适用于中层智慧、集体智慧，并用这样的方式来实现以小博大。目前，我们的内部生态链有170人左右，但是在第一年的时候只有10-20个人。我们通过很少的人来实现对小米之外的、巨大的工程师研发体系的控制，否则这些体系就是松散的。现在的小米这么多的产品，如果完全由小米自己研发，恐怕需要几万人才能实现。但是我们充分利用了外部机制，使几千人就达成了这样的状态，实现了非常高的效率。

　　同时，我们全民持股的分配机制也被推广到生态链公司中去。小米的股份机制有两个特点，第一是全民持股，第二是团队拿大部分。小米在所有的生态链公司里都是不控股的，我们只是它的投资人。不控股意味着我们把最大利益留给团队，这是我们向蒙古军团学习的结果。在成吉思汗时代，蒙古军团打仗是不发军饷的，谁抢来了战利品，就由谁来分配。当你用这个逻辑去组建团队的时候，会发现团队的积极性会变得非常之高，他们会变得乐于上前线。制度决定一切，当机制选对了以后，结果也会非同寻常。这是生态链的分配机制。

　　现在，公司的发展仍然保持了非常快的速度，去年年底比前年整体同比增长了230%，今年的增长预计应该在100%以内。截止到去年年底，有20家公司发布了产品，我们收入超过1亿人民币的公司有七家，销售超过10亿的有两家，其中最大的一家去年卖了17.5亿。估值最高的有四家，就是超过10亿美金的独角兽公司。这些生态链公司都是从零干起的，因为他们都是创业发展的生力军，在今天经济这么低迷的状态下，这样的发展速度的确非常惊人。

　　当然，我们也意识到发展速度过快的问题，所以今年要全面减速，把增速严格控制在100%以内。去年4月和6月，我们组织了两次减速会，讨论在生态链系统里如何全面减速。今年因为整体的经济速度在放慢，只在6月份组织了一次减速会。我们希望把整个规模控制在100%以内，以此来保证小米手机品牌的稳定性。我们希望未来能有三年的太平日子(稳定经营)，让生态链系统迅速成长到300亿流水的关口。我们计划用三年的时间，让整个体系进入到平流层。