不能被“定律”束缚

　　重庆烟草工业有限责任公司是1998年11月在实施三峡工程淹没企业破产试点的基础上建立的现代企业，现内设重庆分厂、涪陵分厂和黔江分厂3个生产点和一个行业级(同时也是重庆市级)技术中心。2004年6月，重庆烟草工业公司重庆分厂正式引入“全面规范化生产维护”机制(简称“TnPM”)，对企业生产经营产生了重大的推动作用。

　　在一个有着60多年历史的生产企业中，固有的工作习惯和思维模式在代代相传的经验或教训里被钉牢在人们的心中，如同阳光、空气般自然而不被重视。“江山易改、本性难移”已被人们当成了定律。工业公司重庆分厂运用现代化的“全面规范化生产维护”管理模式，正是一场颠覆这一“定律”的变革。

　　2003年9月至10月，工业公司重庆分厂多批设备管理人员先后参加了TnPM培训，同年10月，动力车间首先试点推行5S管理活动，在较短的时间内实现了生产现场和办公环境的明显改善。试点的成功坚定了企业领导层全面推开TnPM的信心。

　　经过半年的精心准备，2004年6月，该厂召开了TnPM推进动员大会。紧接着，相继成立了TnPM推进领导小组、推进办公室及基层推进小组。不久以后，一则简短的通知引起了全厂职工的震动——全员参与活动从2004年8月正式启动，厂领导、管理人员、后勤及非生产人员到全员参与工作区域参与设备维护与保养，工作区域全部在生产现场，每人每月至少一次，每次不得少于两小时，并且有专门的表格供机台操作工给每个人打分和简评。TnPM的推行在这里全面拉开了帷幕。

　　全员参与——理解源于沟通

　　TnPM是一项系统的管理工程，需要得到各级领导和全体员工的一致认同和参与。如果只在少数人中开展，TnPM将不能发挥应有的作用。在2004年最酷热的季节里，全体员工陆续参加活动。室外近40℃的高温，车间内的湿热，让人静静地站着也会汗如雨下，而在平时并不在意的两个小时里，却要不间断地进行设备清洁维护：先用压气吹走灰末，再用酒精或者丙酮进行清洁。全员参与活动刚开始就遭到了一些职工的质疑：全员参与活动是否有实效?是否真的能提高设备有效作业率?有人甚至反对企业搞这种“形式主义运动”，觉得这是浪费时间和精力。

　　不久，厂领导陆续来到机台参加活动，在操作工的指点下用酒精认真地擦洗着拆下来的零部件。“厂长真的在做设备保养!”这句话在车间里传来传去，职工们交头接耳，窃窃私语、甚至指指点点，领导和所在的机台成了一个重大新闻现场。厂领导的参与，其带动作用远远大于所擦洗的几个零件。在群众的意识里，当官的都在干，谁也无法找理由拒绝参加。

　　几个月后，全员参与的效果开始展现，议论逐渐少了，沟通慢慢多了。管理及后勤人员理解了，看似简单的劳动也需要知识与技巧;而一线职工在日复一日、年复一年重复单调的工作中，必须认真执行各种设备操作、保养、维护规程，同时保持较快的速度与相当的准确度。一线职工对管理及后勤人员的看法也大有改观，不管是谁都是为生产、为企业工作。5个月里，共有4700人次参与了活动。短短的两小时建立起了企业不同工作岗位职工交流与沟通的平台，同时也促进了职工逐步了解设备、关爱设备。

　　5S活动——原来工作可以这样的

　　过多的强制指令会引起职工的反感，在办公环境5S活动中，该厂以部门为单位，采取自愿原则，鼓励积极行动，也允许观望等待，但不能以开展5S活动为由，影响正常的工作;同时配合以点带面的方法，分别以动力车间和设备部门为车间组和科室组的样板，带头行动。半个月过去了，真没有几个部门应战。有的部门想行动，可改善办公环境需要资金，向厂部要求解决，得到的答复是：衣服不在乎新旧，干净整洁就好。

　　与此同时，在TnPM推进办公室的帮助下，样板部门正在发生着令人瞠目结舌的变化。以往在设备计量室，各种记录、报表、工具随意堆放，到处积着不知哪年哪月的灰，工具柜门坏了也无人修理。5S试点仅仅十天，计量室一尘不染，柜门更换了，所有办公桌上物品放置简单而整齐，各种记录报表都放在了用红线确定的地方，取用方便快捷。其它部门将信将疑地来参观，心悦诚服地离开。这种突变仿佛一道战书下到了所有部门面前，此后两个意外出现了。

　　第一个意外是财务部门率先接下战书，大有超越样板之势。在整理过程中，发现二三十年前的各种过期资料静静地躺在不起眼的角落里，占据了大量空间。“除了现金，该扔的都扔掉!”成了财务部门的一句口头禅。每天财务部门要碎掉几大箱废旧资料，没过几天连碎纸机也罢了工。水杯、资料盒、电话等被摆放在每张办公桌的同一位置，并用红线将位置固定下来，随时提醒大家按规定摆放。文件柜贴上了写有放置内容及负责人姓名的标识，里面的各种资料分类放入统一的文件盒，文件盒背脊划上红线以示顺序，便于在取用后将文件盒放回原来的位置，就算存放的是私人物品也必须整齐有序。办公室每件设备都有固定人员负责清洁保养，每周都有清洁值日人员。

　　第二个意外是设备较旧、原辅材料和配件品种繁多、以往环境较差的卷包二车间在5S活动车间组评比中拔得头筹，真的超越了样板车间。除了应用整理、整顿的常规手段外，车间还从节约出发，想出了许多“土办法”。一些维修人员有收集各种旧零件和工具的习惯，有的人对自己的工具不善整理，长久以后，没有了工具;有的人又因工具零件太多不能迅速找到。车间制作了如收银机钱盒子一样的分类盒，并用红、黄、蓝等多种颜色区分，将不同种类、规格、型号的零件放在不同颜色的格子里，在每位维修人员的工具柜里为每件工具确定下位置，并用红色单面贴剪成各种工具的形状，贴在每件工具的位置上，便于使用后能把不同的工具放回固定的位置，工具不论多少都能及时找到。生产现场一切可移动的物品和各种原辅材料的存放被规范起来，小到一支笔，大到操作台，均用红线确定了位置。一切像用电脑复制出来的，简洁、规范。

　　看着窗明几净的环境，整洁的文件柜、工具箱，员工们逐渐从刚开始的手足无措调整并适应过来，逐渐体会到开展5S活动的好处：办公用具摆放合理，取用快速;生产现场清爽，过道通畅，作业面积增大，工作效率提高;库存减少，资金节约。

　　整体推进——神与形并重

　　工业公司重庆分厂推进TnPM采取了多种多样的方法。TnPM办公室制定了全员参与、5S活动、合理化建议、单点课程、清除六源、目视化管理六个方面的实施及管理办法。同时发动宣传，及时向员工通报TnPM各阶段工作。TnPM办公室特别制作了专刊，定期更换“TnPM橱窗”。各基层TnPM小组利用本部门展板向职工宣传TnPM的理念、目的及推进过程。在全员参与和5S活动中，该厂采取只奖不罚策略，而且奖励政策非常宽松，人人都有机会获奖。征集企业TnPM管理理念时，只要交到TnPM推进办公室的理念都有奖，同样，对职工提出的合理化建议，只要合理，不管是否具有可行性都给予奖励。

　　在企业各种生产经营统计指标中，TnPM产生的作用逐步显现。仅当年下半年，设备有效作业率比上半年增长了近两个百分点，制丝线故障停机率0.7，达到了历史最好水平，设备完好率也保持在100%。设备作业水平的提高带动了主要物耗水平明显下降;物耗水平的下降又带来了生产成本费用的降低，全年企业各项成本费用节约了1000多万元，大大超出了工业公司提出的降耗300万元的要求。

　　推进TnPM是厂领导为改变职工思想观念、培养良好工作习惯、适应新环境和新要求所选择的突围之路，这条路在强调设备的维修、维护、保养的同时，带动企业、职工的改变与发展，这对于一个生产型企业的不断进步具有极其重大的意义。现在，TnPM管理理念已深入人心，而该厂并没有将其作为阶段性的工作，他们明白：保持成果的惟一办法就是坚持、坚持、再坚持。