2004年3月26日,国际奥委会市场开发委员会主席海博格在北京王府饭店交授“五环旗”,宣布联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴(The Olympic Partnership Program,简称TOP)。
联想经过20年的发展,已经进入技术转型、服务转型、国际化转型的阶段。在核心技术和海外行销渠道都缺失的情况下,以品牌开路是联想国际化不多的选择之一。成为奥运会TOP,是联想的国际化战略开始发力的一个标志。
树立海外品牌,联想的内在需要
任何一个重大举措都要基于发展战略,而不是一时一事的兴趣。联想参与TOP计划正是其国际化战略的具体体现。
联想集团董事局主席柳传志表示:“一个中国企业在本土市场占据了相当大的份额后,再往下干的话,不是多元化,就是要进入国际市场。”2001年,联想提出高科技的联想、服务的联想、国际化的联想等三大战略,杨元庆同时提出,销售额要在2010年达到100亿美元,国际化是必然之路。因此,以何种方式打开国际市场,是联想长期冥思苦想的问题。
国内企业的海外营销策略一般可归纳为三种,即产品导向策略、品牌导向型策略和中间策略。
产品导向策略曾经被大量的企业采用,如利用国内廉价的劳动力,以低成本取胜的打火机、皮鞋、箱包、玩具等出口型企业。在劳动密集型产业中,东莞模式也对全球IT产业构成巨大影响。再如,格兰仕通过规模优势,调节整个供应链和全球销售体系,以获得海外营销的价格成本优势,从而形成其成本领先的海外战略。
品牌导向型策略即以品牌作为企业扩张的先导,首先是品牌推广,然后是产品推广。海尔进入国际市场之初就提出,所有产品打“海尔”品牌。为此,海尔大手笔频出,耗资1400万美元,从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物,为海尔品牌在美国树立了最大的品牌宣传窗口。
中间策略就是“曲线求品牌”的发展道路:第一步做世界工厂,不强求把品牌推到全球,但在中国打品牌;第二步,参股或控股一家国际的二线品牌;第三步,最终成为品牌运营商。美的的国际化进程即采用了这一策略。
联想目前在海外所获得的收益主要来自硬件,尤其是电脑主板业务部分,联想目前的服务对象主要都是中国境内的企业。从联想以往的业绩来看,来自海外业务的收益目前在联想整个收益组成中所占百分比还不到10%。柳传志表示,联想一直在研究海外业务扩展计划,但强调不会采纳OEM模式,他通过对华人企业ACER的考察得出结论:要进军海外,联想面临的第一个困境就是被迫把“金子当作银子卖”——没有品牌做后盾,再好的东西也不值钱。杨元庆在解释联想更改为LENOVO标志的原因时表示:我们将以坚定不移的决心,打造一个属于中国人的国际化品牌。
以品牌开路是联想国际化不多的选择之一
在核心技术和海外行销渠道都缺失的情况下,以品牌开路是联想国际化不多的选择之一。但是如何有效树立国际化品牌?
娱乐营销、体育营销和音乐营销是三种常用的品牌国际化的模式,积极参与当地的公益活动,选择当地的明星代言人也是一种贴近本地化的途径。体育与传统的媒体相比,可以穿越不同民族、种族和地域的界限,实现品牌的地域扩张,就全球性的体育项目而言,各地消费者的基本认知是接近的,品牌和这些运动项目联系起来,可以比较容易的融入当地文化当中。借助体育营销实现品牌国际化是一种重要的营销手段,当年日本的本田、索尼进军国际市场采用的都是这种办法。这种做法要比常规的广告更容易在当地建立品牌声望。
对于联想来说,海外战略已经确定,需要考虑的是怎样做才能让海外业务的效率更高:是向外国人介绍来自中国的一家IT企业,还是介绍一位奥运会的TOP赞助商?
联想选择了后者。
作为全球企业逐鹿的大竞技场,奥运经济遵循独有的“比赛规则”,这就是国际奥委会和主办国奥委会制订的奥运会市场开发计划。据市场经济专家分析,在一般情况下投入1亿美元,品牌知名度提高1%,而赞助奥运,投入1亿美元,知名度可提高3%,因此众多企业争相要搭上奥运列车,竞争非常激烈。
国际奥委会TOP计划的品牌管理是公开的。要进入TOP的门槛不仅仅是费用,国际奥委会对入选企业实行严格的精英主义,每期的赞助商总数控制在10名至12名之间,并且在同一行业中只能挑选一家企业。成为TOP必须满足如下条件:入选企业及其产品具有高尚品质和良好形象、居于世界领先地位、能够协助推行国际奥委会营销计划。
企业对奥运会巨额投入可以取得附有奥林匹克标识产品的专营权和以下回报:①良好的公众形象;②奥运会期间的款待;③广告与促销机会,奥运会电视转播中的广告优先权;④网点经营权、橱窗机会;⑤隐性的营销保护。
一旦加入到这个“国际精英俱乐部”,企业将获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利,及相关的一整套权益回报。更为重要的是,TOP伙伴享有在全球范围内产品、技术、服务类别的排他权利。这个权利的特点是排他性和延续性,如在计算设备和技术领域,一旦有TOP合作伙伴出现,任何同类品牌或厂商都不能染指任何与奥林匹克运动有关的一切赞助活动;并且本期赞助商有权优先续签下期赞助协议。因此,只有一家赞助商退出了,新的同类企业才有机会加入。这种类别的排他权利通过国际奥委会与各国(地区)奥委会和奥运会组委会签订协议的方式在各国和地区得到保障。
成为奥运TOP赞助商,不仅仅是一个营销的决定和一个企业的财务决定,也是企业发展战略的一部分。因此,TOP计划不仅证明了一个企业当前的水平,同时它也是培育著名品牌的过程。实际上有许多世界名牌都是通过参与奥林匹克运动逐步成长起来的,比如1964年东京奥运会上崛起的精工表,1988年汉城奥运会上的韩国品牌大宇,在参加赞助的时候还不是名副其实的国际性品牌,但是通过赞助奥运会,加大国际宣传力度,提高产品的质量,使这些企业在短时间内成为世界知名品牌。
提到奥运会给赞助企业的回馈,就不能不提三星的成功。最能打动联想的就是三星的TOP奇迹。
10年前,韩国人也没有想到三星会如此成功:从1990年的一个贴着三洋公司标牌的廉价代工者、地摊上的普通产品形象,转变为“三星数字世界”的世界高端品牌。三星在1997年亚洲金融危机时还处于负债亏损状态,三星的翻身和成功源于对品牌的重新塑造。1997年底,三星确立了品牌攻略,并将进军奥运会TOP计划作为其体育营销的最高策略,斥资5000万美元,成为悉尼奥运会TOP赞助商,后期又将赞助金额追加到了2亿美元。作为回报,当年三星的品牌好感度从52%上升到70%。三星电子的品牌价值2000年为52亿美元,2001年64亿美元,到2002年,其品牌价值已经达到83亿美元,跃居到34位,是2002年百强品牌中升值幅度最大的。现在,三星已经成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商,第三大手机制造商。在1999年至2001年,三星的盈利总额就达110亿美元。
三星的今天,无疑就是联想梦想的明天。联想自然也想加入这个收获的行列。联想与三星在1990年前后的境况也很接近,一样靠制造优势,一样是国际上的低端品牌。而2008年在北京举行的奥运会,无疑是联想提升品牌国际影响的最好机会。
对于联想来说,TOP计划不但对品牌、国际化、乃至员工士气起到提升作用,而且还是一种防御性的措施,至少其它品牌的同类产品在奥林匹克知识产权保护范围内对联想都不会构成一种潜在的威胁。在2006年将举办的都灵冬奥会上,联想也将打响冲向欧洲的“第一炮”。
联想进军TOP在公司内部成为一场“只能成功、不容失败”的战略抉择。
联想已有能力参与TOP
联想最早萌生赞助奥运的念头是在北京申奥成功之后,这一年,联想向北京奥组委赞助1200万元支持申奥,成为“北京奥申委合作伙伴”。而对联想面临的挑战主要是:在技术上是否能够保证奥运会的顺利进行,在财务上是否有能力持续发挥TOP的影响力。
在产品技术方面,尽管联想已多年位居亚太地区计算机市场的老大,但联想的产品能不能胜任这么大型运动会的要求,连杨元庆也不得不认真考虑其中的风险。计算机厂商的设备、服务将被用于赛场信息传递、记分、现场结果、票务和行政管理等系统。奥运赛场上各种情况都可能出现,一旦由于后台的计算设备影响了计分、裁判等系统的运行,不仅不能起到宣传品牌的效果,很有可能砸了牌子。
对于许多欧洲人来说,对中国企业的印象还停留在上个世纪70、80年代的水准。奥委会最强调的就是成熟技术,到2008年,网络、计算相关技术的发展,和2000年已不可同日而语。在与国际奥委会接触之初,对方并没有期待中的热情回应。
而联想在产品创新和服务的能力方面,经过多年IT产品市场激烈的竞争,已形成了通过把成熟产品技术创新转化为客户需求的应用功能的能力。从1999年联想在中国首创“一键上网”的INTERNET电脑,到近年来推陈出新开发的双模式家庭电脑等,无不体现了联想在产品创新上的实力。这些应用技术的创新确保了联想在同质化竞争激烈的市场长期雄踞亚太市场份额第一。
对于一个奥林匹克全球合作伙伴企业,营销与推广能力也是考量品牌实力的重要方面。联想集团2500名专业工程师构成的覆盖全国33个省市的联想阳光服务网络、联想网站“阳光社区”为用户提供多种线上服务、拥有300条电话线路,350个坐席,500多名工程师,每天接待2万次左右的电话咨询的新型呼叫中心构成了联想立体化的服务能力。
联想在IT的寒冬依然保持了对以中央研究院为核心、事业部研发机构为支撑的二级技术研发体系的大力投入,保证了联想的技术研发比肩全球一流的信息技术企业。从因特网电脑、家庭数码港、双模式电脑,到高性能服务器、存储技术,都蕴含着大量自主研发成果,以Lenged world 向业界展现的关联应用技术战略、以及联想基于Linux的嵌入式系统的开发等为标志,联想已初步成长为“技术驱动”的代表。
就在联想举办“联想技术创新大会”(Legend World’2002)时,那些来自洛桑的国际奥委会技术部和开发部的官员们,亲眼见到联想的技术和产品,对联想厂房的信息化程度、联想品牌的历史和文化都赞叹不已。一贯尊重和重视历史的欧洲人,此刻接触的企业并不亚于20世纪90年代的日韩企业。会后不久,联想就收到了来自洛桑的邀请。
在财务能力方面,“联想是在踮起脚尖迈过TOP的高门槛”。直到现在,抛开技术、竞争风险不谈,资金链能否持续支持TOP,仍是业内人士担忧的问题。无论是大举进行品牌建设,还是高额的奥运赞助,都需要大量的资金投入作为支撑。海尔经历过一段“以国内市场养海外市场”的日子,才积累出今天国际化的海尔品牌。同时,品牌投入又是一项长期工程,在1996年亚特兰大奥运会上,有4家中国企业进行了赞助,但由于缺乏周密论证与必要的后期推广,其品牌推广效果并不理想。联想赞助奥运的费用,仅仅是庞大费用的冰山一角,国际奥委会禁止奥运赛场上有任何广告行为,作为TOP赞助商只能通过其他途径,比如举行大量的广告、公关和促销等活动,以此来达到宣传目的。因此要想最大幅度提升品牌形象,按照业内通行的计算方法,TOP赞助商还要有三到十倍的资金投入。由此算来,联想的奥运总投入将达3亿美元,约25亿人民币做后期投入。
联想的发展战略向来以“保守”著称,“我们从不做把鸡蛋放在一个篮子里面的事情,我们从不做这种赌博。”联想集团不仅对付出和回报有过认真的评估,而且对其中风险也有非常认真的评估。过去三年,全球的电脑市场下降了24%,持续将近1/4世纪的IT业黄金时代宣告结束。就在这股寒风中,联想逆流而上,销售收入增长了25%,利润增长了50%,应该说,这是一份难得的成绩单。按照联想集团年营业额2%来计算广告投入,这样算来约有5亿元人民币,即使全部是现金,联想集团200亿港元的年营业额和每年10%左右的营业额增长,还是能够承担的,何况奥运赞助是分摊到几年当中的,是联想每年的宣传推广费用预算可以覆盖的。柳传志更显豪迈:尽管这不是一个小数目,但联想并没有豪赌,联想国际化所需要的资金恐怕50亿都不算多。参与TOP大约只用了20%的资源去做这件事,而不是外界所认为的70%或80%。“即使失败,也不会对联想集团造成重创”。
联想奥运TOP决策会从TOP项目简介、技术可行性评估到财务可行性评估三个汇报的结论都支持联想进军TOP!很快,国际奥委会技术部官员和都灵奥组委技术部官员即正式来联想考察,并接受联想台式电脑、笔记本电脑、服务器等多款产品送巴塞罗那测试。测试结果显示,联想的这些产品和技术获得顺利通过,而且评语都是优秀。联想所有赞助都灵的硬件通过了意大利所采纳的国际安全与电子兼容性标准,所有的系统软件和应用软件都满足了英文版的要求,提供的技术人员具有国际交流的工作能力。联想用自己的实力赢得了国际奥委会第六期奥林匹克全球合作伙伴的资格。
捕捉IBM退出TOP的机遇
申请加入TOP不只是凭企业单方的意愿,联想能够进入号称“五环俱乐部”的TOP阵营,得益于对机遇的捕捉。
2000年悉尼奥运会后,国际巨头IBM退出了TOP计划。2004年雅典奥运会,“计算技术及设备”这一项是缺失的,以致于奥委会要去采购设备。更大的问题,是在2006年的都灵冬季奥运会和2008年的北京夏季奥运会,在北京考虑的风险要更多,毕竟这是奥运会第一次在中国举行,中国观众对奥运会的认知、门票的销售,对于长期在欧美国家举办奥运会的组织者来说都是不确定因素。计算技术及设备行业的跨国IT企业很多,可是要在中国举行,能保证服务、售后等整个渠道和环节领先地位的国际巨头却不多。
上一期TOP的同类赞助商IBM停止了奥运赞助后,暂时还没有与联想类似的企业与国际奥委会签约,联想正是看到了这一点,在2001年就赞助了1200万元支持申奥,在北京被宣布成为2008奥运会主办城市之后不久,就成立专门工作组对这个项目的评估筹备。按照惯例,TOP计划容纳的企业在10家左右,由于是在北京举行,此次奥运会TOP全球赞助商中出现中国企业的可能性很大。联想和海尔一直是积极参与角逐的最有实力的中国企业。
作为中国计算机行业翘楚,兼具东道之利,联想自然不想错失在家门口的这一世界顶级盛会。加上联想在亚太个人电脑市场连续15个季度排名第一,2002年第二季度,个人电脑销量首次进入全球第五,消费电脑全球排名第三,符合TOP所要求的在所在行业里的领先的条件。因此,在参与TOP计划的两家中国企业中,联想能够在角逐中胜出的原因,一是“联想有更迫切的需要”,二是联想对在国际市场建立品牌形象珍贵机遇的捕捉。
一切都在有条不紊的进行
联想不惜斥巨资成为奥运会全球合作伙伴,目的就是为了国际化,但很多人质疑,联想在未来四年中能否借助奥运“TOP计划”实现品牌国际化。毕竟,被联想视为楷模的三星,在当年成为“TOP计划”成员时,已经在全球很多国家建立了销售网络和分支机构,产品也走向了国际,只不过借“TOP计划”完成了其国际市场上低档品牌的形象向高端产品的提升。而对联想而言,业内专家根据联想公布的最新组织结构图,与当年的三星和现在的海尔相比尚显稚嫩。人们担心,联想只在空中投放炸弹,地面部队则缺乏部署,品牌国际化的步伐走到了产品国际化和网络国际化的前面,最终形成声誉国际化,而行为却远未国际化的尴尬局面。“由于奥运会顶级赞助商能够在200个以上的国家和地区展开市场营销,因此,只有当企业拥有足够广泛的营销市场时才能很好地利用顶级赞助商的权利,否则就是浪费”。
品牌国际化不等于企业国际化。而联想在2001年确立国际化的战略之后,从已有的欧洲市场布局,到新开张美国分支机构布点,再到对全球范围内类似商标注册情况的考察,一直在紧锣密鼓的行动。在五环旗下远征海外市场,联想早有打算。2003年4月28日,联想将积淀了近200亿无形资产的老标识“Legend”改为“Lenovo”,为国际化铺路。与联想借奥运出兵海外战略一致的是,2004年联想在组织结构上海外业务单独成立事业群组,并派出重将带领,由2003年创造了联想全部营收一半的企业IT事业群分管高级副总裁乔松领军海外事业部。
联想集团已开始行使自己的“特权”:联想一万多名员工的名片上已经多了一个奥运五环的标志,联想各地的1+1专卖店也将利用各种奥运形象重新布置。联想提供给2006年都灵冬奥会的计算机、服务器、打印机等系列产品都已正式投入到使用之中,而联想的服务团队也已经在都灵奥运会信息系统中开始提供服务。联想从现在起到2008年,新的品牌战略也正在紧张制定的过程中。一旦布局妥当,并具备初步技术支持能力,进入TOP“国际精英俱乐部”的举措就会变成“撑杆跳”的爆发力量。
仍有漫长而坎坷的道路要走
成为国际奥委会全球赞助商,只是联想国际化战略的一个起点。在全球IT巨头的成长路上,不仅需要国际品牌的确立,还有技术的积累,以及国际化的运作,这些对于联想都是陌生的。比起今天5%这个数字,距离25%的海外销售比例或是2010年收入达到100亿美元这样的目标,雄心勃勃的联想仍有漫长而坎坷的道路要走。
2008年的技术发展和商业变革会达到人们无法想象的程度,国际奥委会选定一家企业做为TOP赞助商,就等于相中了这家企业的潜力并在未来要不断注入希望。联想是否会有和三星一样的运气呢?
TOP对于联想来说意味着双倍的责任:既要成就“高技术的奥运”,也要成就“高技术的联想、国际化的联想”。通往未来的传奇之路才刚刚开始。
在我国石油工业发展进程中,只要提及当年32111英雄钻井队血战火海和中国灭火队赴科威特扑灭油井大火的事件,至今令人难以忘怀。
沐浴着新年的阳光,伴随着春天的脚步,1月28日,韩家湾煤炭公司四届一次职代会暨2024年工作会隆重召开,来自各条战线上的职工代表齐聚一堂,在回顾总结2023奋斗成果...