标杆管理出效益

　　2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。

　　1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但一个调查让公司决定对公司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的;其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。

　　根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客忠诚度)命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

　　速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。

　　微笑小组考察了丽嘉·卡尔顿宾馆的各个服务环节，结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。

　　微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。

　　安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里，最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。

　　安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。

　　美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念———“友好服务”。美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。