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系统思考的三个维度

企业报道  2020-10-29 13:44:05 阅读:2354

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  国务院国资委主管,中国企业联合会主办《企业管理》。统一刊号:CN11-1099/F ,邮发代号:2-650,每月5日出版,全彩印刷;全年12期,每期128页;全年288元,每期24元。全国各地邮局均可订阅。微信公众号“企业管理杂志社”订阅。

  中层管理者认识到自己思维的局限,想培养系统思考能力,但不知道学习方法;高管希望培养团队的系统思考能力,但不知道如何入手。人们普遍认为“系统思考”复杂艰深,只可意会不可言传,就像进入了迷宫。

  过程与系统,对初学者来说抽象晦涩,二者关系难理清,就像巨大的门槛横卧在思考之门,难以跨越。

  对此,如何破解?

  破解“迷宫”的框架

  要想培养系统思考的能力,首先要建立系统思维的框架,有了框架就有了思考头绪。从系统的整体性、关联性、层次性、有序性和动态性五个属性导出系统思考的框架:

  系统思考=整体思考+结构思考+动态思考。

  该框架的含义是系统思考有“整体、结构与动态”三个维度,每个维度的思考都具备系统思考的属性,但不完整,只有同时从三个维度思考时,才构成完整的系统思考。三个维度的思考深度决定了系统思考的深度,如动态思考涉及过去、现在、将来,以及系统的延迟效应是如何涌现在“过去、现在和将来”的,而不是只看到眼前的表象与直接因果。

  如何对问题进行系统思考?按以上思考框架,从整体、结构、时空变化出发,并将这三个思考维度不断切换,反复思考,不断加深思考的深度,就会逐步走出思考的迷宫。

  如果你是ABC酒店的老板,酒店经营刚从菜品中混入异物这类严重事件中恢复,生意日渐兴隆,面对今年发生的疫情,生意怎么办?面对因疫情限制人员流动的情况,从整体角度来看,酒店的全部业务——住宿、餐饮和会议服务受到了什么影响,影响程度如何;从结构角度来看,住宿与会议服务业务停止,但人们对吃的需求还在,不能外出吃饭,酒店可以送餐上门;从变化角度来看,如何评估疫情给经济生活带来的影响,参考2003年发生的非典,如果新冠肺炎疫情比非典给经济带来的伤害还要大,情况会是什么样的?

  再深入思考,从整体来看,疫情对整个社会的影响是什么?对全球的影响是什么?这些影响又会给酒店的各方面业务带来什么;从结构来看,消费是要花钱的,人们的收入减少,消费能力与消费欲望下降;从动态来看,长期宅在家,改变了人们的消费习惯,疫情结束后人们在家吃饭次数增多,外出吃饭次数减少,时间的延迟效应还有哪些?要如何应对?以上是从“守”的角度来思考的。

  从“攻”的角度来看,疫情带来了哪些新需求?生意机会有哪些?酒店有哪些资源?我们能整合哪些资源做些什么,等等。从三个维度对问题进行观察、理解、分析与判断,深度思考、反复思考,就容易洞察危机中衍生出的生意机会。

  构成整体的局部及这些局部背后的结构与联系,是进行系统思考的关键。疫情给ABC酒店,甚至整个社会带来的影响的结构与联系是“钱”,人们收入减少影响到方方面面,联结隐秘不直观,并且影响存在延迟效应,这些干扰了人们的思辨与判断,却是更关键的一方面。

  三个维度的思考框架构建了系统思考的大方向,我们还可以细化为系统思考的六个原则:

  要有整体观念,不要片面化或本位主义(整体维度);

  要看到整体与局部,以及局部与局部之间的关系,不要孤立思考或片面思考(整体维度);

  要深入分析系统结构,思考不要浮于表面(结构维度);

  要理解并善用“补偿反馈”机制,不要忽略“副作用”(结构维度);

  要有时空观念,不要僵化看待事物(动态维度);

  要深刻理解与把握“时间延迟效应”,不要浅尝辄止或半途而废(动态维度)。

  单个原则是孤立的,但是结合三个维度看,它们相互之间是有联系的。识别原则背后的联系就是系统思考。

  跨越系统思考的门槛

  对过程与系统以及二者关系的理解,是跨越系统思考的门槛。三个维度思考框架中,整体思考与动态思考比较容易理解,结构思考理解起来比较难。

  结构就是联系,是局部与局部之间的联结,而联结有直观联结和隐性联结之分,隐性联结往往容易成为思考的障碍,这时可以回到过程与系统中寻找。

  过程是将输入转化为输出的一项或一组活动,活动由步骤联系而成;系统是由若干相互联系的元素构成具有特定功能的整体。企业组织是由若干相互联系的过程构成的满足某一特定客户需求的整体,是一个系统;企业与同行、上下游企业等联结成行业,企业与非行业企业、消费者等联结成一个更大的系统——商业社会。每个过程,是构成企业这一大系统的子系统,从这个角度理解,企业组织系统是过程的集合。

  过程与过程、系统与系统之间的关系都类似于集合与集合之间的关系。过程由步骤构成,步骤有先后顺序的串联结构、反馈结构、并联结构,它不同于过程之间的竞争关系、包含关系、交叉关系、破坏关系,以及相互补充、依赖、促进的关系。从集合概念出发理解过程与过程之间,以及过程与系统之间的关系,就找到了跨越思考门槛的路途。

  过程可以用流程图来展示、分析、讨论和思考,将复杂的过程拆解为一个个步骤,又将这些步骤一步步拆解为元步骤(最小的单元步骤,简称为元步骤),步骤与步骤之间、步骤与元步骤之间的联结,通过流程图的方式比较容易识别。

  同样的道理,将系统拆解为一个个过程,通过流程图或思维导图的方式比较容易识别这些过程之间的联结。

  用过程方法拆解系统,寻找过程之间的联结,就找到构成系统的过程和构成过程的各步骤之间的联结,对这些联结的顺序、层次、作用与关联的思考就是结构思考。

  系统思考的逻辑

  逻辑是由已知推导未知的过程;思考的逻辑就是推导的步骤与这些步骤之间的关联关系;系统思考的逻辑就是从整体、结构和动态三个维度推导的步骤与这些步骤之间的关联关系。

  没有逻辑的思考,大脑要么一片空白,要么一团乱麻,建立思考框架就是建立思考的主要步骤。理解企业组织应用的过程是如何构成企业组织这一系统,是突破系统思考的门槛。过程方法是理解、解析、讨论、分析和管理系统的工具。

  突破系统思考的逻辑障碍,是修炼逻辑领导力的关键环节。(李新久)

  国务院国资委主管,中国企业联合会主办《企业管理》。统一刊号:CN11-1099/F ,邮发代号:2-650,每月5日出版,全彩印刷;全年12期,每期128页;全年288元,每期24元。全国各地邮局均可订阅。微信公众号“企业管理杂志社”订阅。


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