掘金的技术和时机

　　在过去的一年里，宝钢也许是最值得关注的中国企业之一：不但被标准普尔评为国家主权级信用等级，而且从资源与市场两条战线成功应对剧烈波动，前景展望极为稳定。宝钢掌门人谢企华认为，下游行业客户的需求正在发生转变，从以往单纯的关注质量、价格走向关注交货期和服务，而且客户的群体在发生分化，不同类型的客户需求存在很大的差异性。大客户由于生产规模的扩大和产品复杂度、专业化程度的提高，开始专注于自己的核心业务而将非核心流程外包。谢企华果断提出了与战略客户共生发展，打造最优营销价值链的战略决策，决定采取下游演进策略，提供套餐式的“剪切、加工、配送和服务”，在全面满足客户潜在需求的同时，通过向价值链下游的整合来获取更高的成长和利润回报。为此，宝钢一方面完善营销网络体系，另一方面大力推进剪切加工服务中心的建设。例如在上海、天津、重庆、青岛、无锡、广州、杭州、沈阳等地建设了剪切中心，在上海、长春等地建设了激光拼焊生产线，为上海大众、上海通用、一汽大众等用户提供门对门的服务。这成为宝钢赢得竞争优势的重要法宝之一。

　　这是一种潮流。近年来，欧美制造企业亦广泛出现倾向下游服务的现象。以赫赫有名的美国通用电气公司(GE)为例。 通用电气为客户提供融资、技术人员培训、售后技术指导等多样化服务内容。以燃气轮机的客户服务为例，通用电气设有专门服务网站帮助客户了解他所使用的燃气轮机的运营情况，只要客户输入参数，他就能了解他所购买这台燃气轮机与通用电气在全世界销售的同类型燃气轮机相比，运营情况究竟如何?如处于中下水平，服务网站将告诉客户需要改进效率或需要维修的地方并提供相应的服务安排，如客户需要更新设备，还可提供必要的融资服务。通过提供完备服务满足客户广泛需要，通用电气抓住新的利润来源。对客户需要的深刻洞察，也使得通用电气的产品与服务的品质不断改进，成为名副其实的“比别人快一步的大象”。著名飞机制造企业波音公司(BOEING)亦展开广泛的下游服务如场地维修、后勤管理、飞行员培训服务等等，从中亦获得不菲的利润。

　　除资本品制造企业外，欧美耐用消费品生产企业亦出现向下游服务的趋势。如著名的移动通讯设备制造商诺基亚(NOKIA)在提供成品手机的同时，还帮助客户计划并管理他们的网络，并向其提供设备维护和技术支持。再如微机领域，成品机提供通常只占制造商为客户提供内容的一小部分，更多内容包括终端用户操作咨询、网络管理及网络技术支持等多项服务。与实物产品相关联技术性服务通常能为制造业企业带来高额的边际利润。

　　制造企业倾向下游服务基于三个原因：

　　一、与实物产品相关联或是由其延伸出来的多元化服务成为价值链的重要甚至是关键环节。以前制造业企业出售服务是为了更有助于销售实物产品，价值链的重心是在实物产品上。当实物产品的差异趋于缩小、竞争日趋激烈时，制造业企业开始对价值链重新审视，从客户的角度考虑这个问题。一些产品如资本品、耐用消费品，生命周期较长，客户在购买、使用、维护产品时需要多种关联服务，这构成利润的新来源。此种情形下，不少制造业企业开始重新审视自己的价值链，通过拓展价值链的方式将重心转向下游服务环节，甚至出现180度大转弯，将实物产品出售视为为后续服务打开方便之门。如手机、微机领域，产品起到的是“抛砖引玉”的作用，由其引发出来的网络使用与维护服务才是价值链的关键环节。耐用消费品、资本品制造企业在下游服务环节赚取丰厚的利润，这在微机、机车、汽车等领域尤为突出。在这些领域，实物产品销售只占收入来源的一小部分(分别为1/5、1/21、1/5)，收入大部分来自于服务环节。

　　二、提供切实的多元化服务有利于建立客户同盟，巩固与客户关系。耐用消费品、资本品制造领域，同行技术与产品之间的差距较小，此差距借助自身实力或风险资本机制就可以超越，由此导致实物产品之间的竞争愈加激烈。因此，与客户尤其是构成收入主要来源的客户建立牢固的关系显得尤为重要。唯有为客户考虑，提供多元化的切实满足客户需要的服务，使他们购买、使用与维护实物产品的总成本最小化，才能巩固与客户的关系、建立牢固的同盟，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。广泛、完备的服务无疑是建立客户同盟的关键举措。

　　三、多元化服务有利于实现差异化，创造竞争优势。企业竞争优势理论认为，差异化策略是形成竞争优势的重要途径。而现代化的大工业生产方式，使得标准化工业制成品大规模、大批量地被复制出来，工业生产有无限扩张的趋势，相对而言，市场需求却是有限的，制造业企业越来越难从数量相对过剩且缺乏差异(标准化)的工业制成品身上获取竞争优势。而下游服务往往针对客户切实需要设计，有些甚至是个性化、细节化的设计，因此往往可以形成差异化，从而构建竞争优势。

　　对于价格不菲且生命周期较长的资本品或耐用消费品而言，客户往往在产品购买、运营、维护方面亟需得到长期高质量的服务，客户在这些方面的支出通常也毫不吝惜，从而为制造商提供新的利润增长点与发展契机。另一方面，对于资本品而言，客户集中度通常较高，在这些领域，与客户巩固关系、建立联盟至关重要。积极向下游服务环节拓展，为客户提供多元化的细致服务，方能在实物产品趋于同构的市场形成差异性，在激烈的市场竞争中获取主动权，进而拓展价值链、创造新增长点。

　　如果企业很难开拓全程多元化的下游服务，则需换一种思路，针对某一环节展开细致服务，可将客户进行细分，分析不同层次的客户在这一环节上各具何种特点，以此设计针对性较强的个性化服务。细节化、人性化的服务，往往能打动客户，有助企业赢取市场主动权。“冷冰冰”的实物产品较难形成制造企业之间的显著差异，细致的个性化服务则能成为企业差异化的显著标识，帮助企业获取竞争优势。