菲尼克斯电气管理立命责任立信

　　“始终追求企业与个人的共同发展，并将员工、客户、供应商和合作伙伴的共同成功视为企业发展的首要责任”是菲尼克斯电气中国公司的历史使命和责任

　　优秀的企业总有优秀企业的特质。这一点在菲尼克斯电气中国公司身上有着突出的表现。作为电气连接系统的专业产家，从1993年成立以来就一直在电气行业执着而坚定地前进，始终坚守既定的战略路线。无论面前有着怎样的诱惑，菲尼克斯电气中国公司始终没有偏离自己的航线。

　　专业而专注成就了菲尼克斯电气。菲尼克斯电气中国公司之所以能够保持持续而强劲的增长，就在于专注于发展自己的核心竞争力。集中力量于一处而形成的能力，就是企业核心竞争力。没有专业化，就形成不了核心竞争力。

　　一流产品是管理出来的

　　技术是一个企业的立身之本。而有了技术并不代表有了一切。终究技术是人研发的，产品是人生产的，一流的产品需要一流的技术，更需要一流的管理。有感于国内技术与国外的差距，也有感于国内企业管理与国外的差距，从创建南京菲尼克斯电气的第一天起，菲尼克斯电气中国公司总裁李慕松就下定决心要加强企业管理，加强产品、技术、质量管理，强化标准化与国际接轨。

　　管理之要义在于创新。尖端技术行业的竞争是残酷的牞菲尼克斯人独创了自己的生产技术诀窍牞并巧妙地运用到与同行业的竞争之中，菲尼克斯电气打造产品的奇特之处牞不仅是塑料部件，而且金属部件都采用较大的加工深度进行生产，使所有生产工序都达到保护环境和资源保护的要求。

　　为巩固菲尼克斯电气产品在电气连接行业的市场优势，菲尼克斯人响亮地提出：“零缺陷”是永恒的追求，“万无一失”是必须达到的目标，保持世界一流是决心和承诺。为此，公司在启动美国UL认证和国际标准ISO9000认证，并相继通过ISO9002质量体系认证、ISO9001质量体系认证和ISO14000环境体系认证的同时，将所生产的产品接受国际权威检测机构———美国UL和加拿大CSA的严格监控，每年进行8次飞行检查。菲尼克斯电气———公司产品品牌，也由此成为受国际知识产权组织马德里公约保护的产品品牌。

　　正是这种追求完美的精细化管理理念、独特的创新性经营，公司生产的产品经德国总部鉴定，质量和性能已经等同甚至高于德国总公司同类产品。高品质的产品让菲尼克斯电气中国很快赢得国内外用户的青睐。目前，公司先后在全国各地设立19个办事处牞拥有100多家分销合作伙伴，为电力、电子、通讯、机械、建筑、石油、化工、航空、交通、铁路运输、汽车制造、机械、电气装置等行业提供世界一流产品和优良服务。中国电信、中国移动、中国联通、国电南自、四方继保、许继电气、东方电子、清华紫光、深圳华为、中兴通讯、云南红塔集团、ABB、西门子等都是菲尼克斯电气的重要客户与合作伙伴。中国三大汽车工业公司：一汽大众、上海大众、东风集团都已采用菲尼克斯电气现场总线INTERBUS用于生产线的控制系统。同时，菲尼克斯电气集团拥有独立知识产权的TRABTECH防雷防浪涌过电压产品在国内各行业也深受欢迎。

　　公司制造中心总监陈雷说：“对于产品质量，我们的决心和对用户的承诺是保持世界一流，也就是说MADEINCHINA的产品和德国制造同样优质，甚至更胜一筹。今天，我们可以自豪地说：我们做到了。”

　　100%本土管理100%本土团队

　　人是第一位的，没有优秀团队，企业不可能发展。“优秀的企业、优秀的业绩是优秀的团队创造的。在中国的外资企业中，本土员工只是二等公民的话，这个企业是永远不会成功的。”这是李慕松的“经典名言”。

　　作为德方控股95%以上的企业，菲尼克斯电气中国公司13年来不仅在财政收入和技术引进消化方面对东道国作出了特有的贡献，而且在企业文化和企业责任伦理的认同与融合方面也展现了其特有的魅力。包括南京菲尼克斯电气有限公司在内的菲尼克斯电气中国3个公司现有700多名员工，可却没有一个外国经理。这样彻底的人才本土化战略，既彰显了德方对本土员工宽宏坦荡的信任，又凝聚了这个集体里所有员工曾经付出怎样的努力、知识和汗水。

　　菲尼克斯电气中国公司的特点之一是，100%的本土管理，100%的本土团队。这两个100%是得来不易的，并不是生来如此的。公司建立一年后，德国投资方也曾派来一位经理常驻中国，这不仅出于投资方急于在中国取得投资回报，也反映了对中国管理团队的信任不够，但德国经理不熟悉中国市场，不了解中国文化。不仅仅派出人员成本太高，而且经过实践证明，没有起到任何促进作用，德方在不到一年之后撤回了派出的代表。

　　在完全没有德方人员参与直接管理下，菲尼克斯电气中国公司的业绩证明，中国管理团队完全有能力独立地经营好一个现代化的企业：产品从1994年几个品种增加到2006年的900多种，员工总数长了12倍，投资增长了50多倍，总资产增加了200多倍，产出增长了400多倍。

　　中国管理团队和员工的诚信取得了外方的承认。德方反复并周期性地聘用在中国南京以外的德国会计师事务所来审计公司的财务，所得的结论都只是“Perfect”。德国总公司还经常派员来视察、了解、培训或帮助工作，每次都非常满意地回去。

　　正因为如此，许多外国企业羡慕又盛赞德国总公司有幸找到了真正优秀的中国总经理。德国集团公司所有人代表Mr.Eisert、中国公司董事长Mr.F.Stuehrenberg在分别接受中国中央电视台采访时，都表达对100%中国管理团队的信任和支持。他们说自己的方针是正确的，100%的本土化是最好的选择。

　　用诚信与责任树立企业文化

　　能够运用文化管理企业是一个优秀企业的重要表现。对于企业文化，李慕松有一段精辟的概括：当外界形势转变之际，我们尚且能提供大众所需产品及服务，使得企业经营能够持续不断，因而增强企业活力，不仅靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术手段，更重要的是重视管理灵魂的塑造及管理行为所依靠的文化力量，培育和建立企业文化，运用文化作为管理手段来进行企业管理，从而产生巨大的经济效益，是现代一流企业的重要标志。

　　“因为有了艰苦创业的经历，我不希望重复过去几十年旧体制的束缚，公司需要有机融合现代企业管理的企业文化氛围，使每个菲尼克斯人形成共识，成为我们企业运营的指导思想。健康的企业文化反映的是团队中每个人内心深处的至高原则，用户至上、回报社会等行为文化亦成为企业的自觉原则。”李慕松表示：“德国的管理体制和美国的现代企业管理确实是值得我们学习的，但表面上的东西是容易学的，如ERP现在很多中国企业都有应用，但关键问题不在硬件，而在软件———企业文化，我们的领导班子多是技术出身，没有太多管理理论，但我们始终坚信一点，就是把小事做好，关键是能不能下定决心把企业做好。”

　　在菲尼克斯电气中国公司贯穿企业文化的有两根主线：一个是诚信经营，一个是社会责任。

　　诚信已经融入了菲尼克斯电气的文化基因。对于诚信经营，菲尼克斯电气中国公司总经理顾建党表示：“我们不可否认社会道德水平、经济秩序和社会信用制度的建设对建立‘诚信社会’和防范‘信用风险’的重要性，但企业是社会信用体系最重要的载体，应承担起企业自身的信用责任。对企业而言，最重要的就是如何建立企业自身的诚信战略体系和提升自身的信用战略水平。”

　　“诚信是企业的立身之本，我们的行为是基于相互奉献的精神，基于友爱和诚信;我们以长期的共同利益为导向，建立与客户、与其他行业伙伴的合作关系;我们鼓励信任并支持员工与企业的共同发展。菲尼克斯电气中国公司在过去的13年发展过程中始终坚持和实践这一理念。”顾建党认为：“我们认为客户至上不是一句口号，而是基于共同利益、共同发展的双赢合作关系，强调相互承诺;信用是双方合作的基础，信用是我们选择客户的原则;经过长期经验和教训的积累与实践，逐步建立了一套完整的信用管理体系。”

　　承担社会责任，履行企业公民承诺需要勇气，更需要胆略。菲尼克斯电气中国公司虽是外资企业，但有强烈鲜明的中国民族责任感和使命感。公司的社会责任品牌使员工感到自豪，使他们知道公司是个负责的企业，利己利人、利国利民，必能持续发展。这也是在国内其他企业人才流失率高、高层管理人员跳槽严重的情况下，菲尼克斯电气中国公司人才辈出、团队稳定的根本原因。

　　一个有社会责任感的企业，消费者对其产品也就更加信赖，从而提高企业的销售额和顾客的回头率，赢得市场。由此看来，成功的企业必须做好两件事：一个是做好自己的商业品牌;另一个就是树立好企业的社会公民品牌。看一个企业是不是成功，不仅要看它的股东满不满意、它的客户满不满意、它的员工满不满意，还要看一般社会公众满不满意。也就是说，成功的企业并不是只做好自己的商业品牌就完事大吉了，它还要做好企业的社会公民这个品牌。不做好这个品牌，这个企业就不算成功，也不可能成功。

　　从创立之日起，菲尼克斯电气中国公司便将“做优秀的企业公民”作为自己立身于中国的基础，积极参与了众多领域的活动，包括教育和培训、民族产业、医疗卫生、员工志愿活动、赈灾、环境保护和公益事业。德国菲尼克斯电气总公司已于2005年7月加入联合国全球契约，菲尼克斯电气中国公司作为子公司也决定单独加入联合国全球契约，以表对社会责任的庄严承诺。

　　李慕松本人也身体力行着企业的社会责任，积极关注希望工程。在他的倡导下，公司出资300多万元用于回报社会，除希望工程外还在国内10所高校设立奖学金、助学金，资助了300多位来自全国贫困地区品学兼优的学生，并在同济大学、天津轻工职业技术学院援建现代化工业自动化实验室，受到教育部吴启迪副部长和出席全国教育厅局长会议代表的高度评价。13年间，李慕松本人捐出的奖金、稿费等善款多达百万多元，已建希望小学6所，受他资助的学生覆盖了江苏、甘肃、云南、陕西、山东、青海、新疆等省区。第七所希望小学正在建设中。