定位核心价值

　　近年来，企业对IT人员的定位、职能、价值质疑声不断，他们到底是企业发展的“潜力股”还是“垃圾股”?

　　有些企业认为，信息化是企业现代化管理的必由之路，而信息化存在的实施风险却很大，企业的信息化之路还得靠自己的力量，才能做到安全、有效、可控;另一些企业则认为，信息化是个花钱的事，也不是自己企业的核心业务，一样是花钱，就没必要养那么多IT专业人员，现在社会分工细化，外包给专业公司就可以了。现代企业还需要IT人员吗?如果回答是肯定的，那么企业IT人员对于企业来说其核心价值又是什么呢?

　　一、企业IT人员尴尬的现状

　　1.尴尬的组织架构

　　在国内很多企业没有独立信息部门的现象还是比较普遍的，一般作为一种职能放在总经理办公室或科技装备部门下面，更有甚者，放在财务部下。也有一些企业有独立的信息部门，但在企业运营中没有发言权，因为不是企业的核心业务部门，加之一部分领导对信息化工作的一般规律不甚了解，使部门变得“逆来顺受”，部门边缘化趋势明显。还有部分信息化领导，缺乏专业背景，无法有效管控企业信息化工作。

　　2.尴尬的职能定位

　　企业中的IT人员，在企业中是电脑网络方面的百科全书，应用软件、通用软件、硬件、网络甚至打印，但凡是电脑问题，一概找你没商量。沦为IT采购员，装机员，培训员。大多数企业认为这样的职能定位，节约成本。企业没有培训只有索取，电脑知识的更新换代很快，自学成了唯一出路，因为还要对得起“IT人员”的称谓。

　　3.尴尬的薪酬结构

　　薪酬问题是企业中的IT人员永远的痛，与社会水平相比总是差口气，而在企业中又面临一枝独秀成为嫉妒的对象。信息化项目成功了是应该的，谁叫IT人员收入高呢，一旦失败就成为了替罪羊。企业中没有合理、客观的IT人员绩效考核机制，信息化项目对企业的贡献成了一笔糊涂帐，企业IT人员价值无从体现。

　　4.尴尬的外部环境

　　IT行业的特点是标准化、规范化，所以也走在了“外包”服务的前沿，众多IT外包公司如雨后春笋般冒了出来，运维外包、采购外包、开发外包甚至IT人员外包纷至沓来，企业在如此外部环境下迷失了，如果用现有的IT人员成本，将IT业务外包给更专业的公司来做，岂不是又省事又省时?似乎就在明天就可以不要自己的IT人员了。

　　二、企业IT人员走入的误区

　　◆ 误区类型一：技术型

　　两耳不闻企业事一心只钻技术事。

　　◆ 误区类型二：转行型

　　毅然决然转行做了销售、商务、市场业务岗位，彻底与IT决裂。

　　◆ 误区类型三：保守型

　　为了保住岗位、保住收入，将系统密码、应用程序源代码、数据字典等核心技术资料一把抓。

　　◆ 误区类型四：无谓型

　　本着一颗知足的心态，做一天和尚撞一天钟。

　　◆ 误区类型五：业务型

　　业务为王，抓住了业务就有了核心竞争力。

　　◆ 误区类型六：兼职型

　　通过兼职获取一定的收益外，还保持了技术更新的速度，但本职工作显然是要打折扣的。

　　◆ 误区类型七：项目型

　　许多IT人员选择在甲方工作，就是看中正在实施的项目，赚足经验，项目结束就走人。

　　◆ 误区类型八：跳槽型

　　借用原来甲方的工作经验，跳槽到乙方，也有直接自己成立公司的。

　　三、企业IT人员应有的价值体现

　　现代企业还需要IT人员吗?回答是肯定的。那么IT人员对于企业来说其核心价值又是什么呢?或者说IT人员存在的必要性是什么?笔者认为主要有以下几个方面：

　　1.新技术在企业中的应用价值

　　发现新技术的应用价值，进而优化业务流程甚至创造新的赢利模式，是企业IT人员不可替代的最大核心价值。“科学技术是第一生产力”，笔者认为还要突出“应用”两个字，科学技术的“应用”才是是第一生产力。

　　一方面企业IT人员熟悉信息技术及其发展趋势，一方面较之一般管理人员各管一段，企业IT人员对企业实际业务的详细流程和逻辑及企业发展阶段了如指掌，正是钻研这种“应用”价值的主力军，企业IT人员与生俱来的，创造性、探索性，使其较之咨询公司更具实效性和可操作性。信息化不是最贵的就是最好的，而是最合适自己的才是最好的，这个合适要综合考虑，企业规模、企业发展阶段、企业人员结构、企业战略要求等。企业IT人员核心价值的体现，要求其不能只停留在支持用户需求的配合角色，而是要向业务优化、业务创新的引领角色、企业标准化、规范化管理的推手角色过渡。

　　2.对外包供应商的管控

　　(1)IT外包已经成为不可争辩的发展趋势。IT外包可使企业更专注于主业，可使企业减少对内部IT人员无限制无条件的依赖，可使企业运作效率综合效益得以提升。而IT外包所带来的企业风险也随之产生。企业信息化工作的主动权丧失?外包服务质量如何保证?企业外包成本如何控制?玫瑰虽然芬芳好看，但也要不被其叶下刺所伤才好。IT外包就是这样一个让企业既爱又恨的事物，这就非常需要企业IT人员的存在，来管理掌控外包供应商。

　　研究总结适合自己的IT服务达成管理标准。ITIL (IT Infrastructure Library，信息技术基础架构库)在国外已经有较好的理论基础和成功的应用案例，但在中国才刚刚引入，目前业界培训推广的很多，但基于我国IT外包业的发展阶段，甲乙双方都在学习，目前还没有标准可以遵循，拿来主义实行不通的。尤其是对一些大中型企业尤为重要。企业IT人员作为甲方，起着不可替代的作用，通过ITIL明确了IT外包双方的职责、日常要做的工作内容等，创建了一个如何规范外包商的服务管理体系，让对外包商进行量化考核成为可能，这样企业IT人员成为了IT外包质量监控和服务考核的角色。

　　(2)对IT项目的审计。IT审计实质上是一种控制，通过科学的手段来确认外包IT项目的有效性、规范性、可靠性，从而发现问题，要求外包商及时解决持续改进，使得IT项目应用不偏离原有预期，最终使得项目应有的应用价值得以体现;协调公司内部各部门配合工作，使得IT项目按计划节奏推进;使得IT项目具备较好的用户体验。企业IT人员这种价值体现，帮助企业解决了花了钱不解决问题、花了钱企业没有提高的担忧。

　　(3)把握主动权，规划企业IT建设模式。现代企业已经从生产导向发展成市场导向，随着市场变化，企业要快速做出反应，这对企业整体信息化平台提出了较高要求，即要求灵活满足不断变化的部门需求，也要确保信息化平台的系统化、平台化、参数化、模块化，避免被动的IT升级。企业急需企业IT人员在借用而不依靠外包商的基础上，建立属于自己的具有IT风险管理理念的IT建设规划方案，把握住主动权，使各外包商在这个总体框架下协作工作，这就是所谓兵马未动，粮草现行的道理。

　　(4)对信息化费用的管理。IT外包的成本如何控制?困扰着企业，尤其是在目前经济寒冬到来的时候，什么样的外包成本是企业可以接受的呢?运维管理保障有力，是我们的目标，在不降低外包服务质量的同时，用资产比例系数法控制企业整体信息化费用预算，用工作量法审核信息化费用的使用，用AB角竞争法获取价格谈判的优势等，在IT成本和效益之间，找到适当平衡，以增大IT的价值。这些都是企业IT人员不可替代的价值体现。

　　3.影响教育领导IT在企业决策中的重要性

　　信息化工程是“一把手工程”，企业IT人员不能再揣着明白装糊涂，听之任之使得企业信息化工作停滞不前，企业IT人员要积极地行动起来，用潜移默化的方式，用实际工作案例体现，影响教育领导，让领导意识到IT决策对企业的影响就像财务决策、人事决策一样重要，使企业战略决策所必须要考虑的。

　　一家连锁企业在整合另一家连锁企业方案时，没有重视IT因素，觉得只要花钱就可以了，没有邀请企业IT人员参加方案的制定，整合开始后傻眼了，原来企业运作与IT粘合的已经如此紧密了，方案败走麦城，整合陷入了僵局。企业到这时才认识到IT人员的价值，为时已晚。

　　4.数据挖掘、信息表现形式研究、领导决策系统支持

　　企业IT人员要转变工作思路，改变原来一味满足于提供业务部门和领导报表信息的方式，做到主动提供有价值的信息;制定数据统计的规范，让领导看到放心的信息。这是外包商无法做到的，但之于企业来说，可谓是企业IT人员的增值价值。

　　逐步引导业务部门和领导用更科学的定量研究方式解决业务问题和提升企业核心竞争力。一家医药批发单位，通过对过去几年的进销存数据挖掘和分析，建立了科学的季节性商品采购需求模型，解决了拍脑袋制定采购计划所带来的购大于销则库存积压，购小于销则又造成断货的业务问题。

　　领导也从过去习惯看月报，逐步变成看周报看日报，先进的网络技术甚至实现了随时随地的移动办公，提升了信息对企业决策的及时性和有效性贡献。

　　还需指出的是，因为信息的重要性，我们还需关注原始数据的完整性、真实性和有效性，这恰恰又是企业IT人员的长项，发挥他们的智慧就能使工作事半功倍。

　　最终，企业IT人员要实现这样的价值链，随着企业IT项目的实施，越来越丰富和完善的数据就能产生越来越有用的信息，越来越有用的信息对企业效益的提升和企业核心能力的养成作用越来越大，越来越有用的信息使得领导管理越来越精细和高效，管理深度和广度不断延伸，IT项目需求越来越多，而企业效益的提升又使得IT项目得以立项实施，更多元更细化更规范的数据就会越来越多。

　　5.完善企业信息化制度，逐步建立合理、客观的企业IT人员绩效考核机制

　　由于企业IT部门技术上的特殊性，一般由人力资源部牵头建立绩效考核体系的模式很难操作，这实际就需要企业IT人员自己参与和建立。

　　完善的企业信息化制度体系应具备：第一，制度是用来规范行为的，而规范行为的目的是减少风险的可能性，所以企业IT制度是与IT预估风险相对应的;第二，IT风险导向的制度必须是分级、分类的、可执行的，不能简单的照搬;第三，制度是给人看的，要按角色按权限书写，简明易懂，有时把复杂的事情做简单也是一门学问;第四，制度是有时效性的，随着企业发展、技术革新，制度也需要“与时俱进”，制度是用来用的，而不是用来看和做形象，所以企业IT制度的不断维护也很重要。

　　企业IT人员绩效考核的目的：其一，是为了鼓励好的，鞭策差的，引导企业IT人员按照企业所需要的方式工作，避免吃大锅饭，避免做到哪里算哪里，避免失去工作方向;其二，是为了客观的公正的对企业IT人员作出工作价值评价，这就要求多用定量指标，少用定性指标，创造一个透明的良性的竞争环境，避免内耗发生，使得企业IT人员能把精力放在工作上;其三，是为了更均衡的发展，企业IT人员绩效考核中要对工作量和工作质量并重，不能只重工作质量不重工作量，也不能只重工作量不重工作质量，因为要把工作做好两者是相辅相成的;其四，是为了减少企业中的其他部门对企业IT人员薪酬的非议，让企业IT人员能挺直腰杆，只要企业IT人员绩效考核方案是合理、客观的，那收入就只是一个答案了。其五，是为了留住人进而培养人，一个团结稳固的企业IT团队对企业的帮助是不言而喻的。

　　从目前国内信息化绩效考评发展阶段来看，主要有以下几种类型：信息化发展水平评价、网站绩效评估、信息系统绩效评估、信息化项目绩效评价、信息化运维管理绩效评价以及电子政务综合绩效评估、财政支出项目绩效评估等。

　　企业IT人员是“潜力股”，值得有远见卓识的企业家“投资”。未来的企业需要具备技术背景、业务常识和管理头脑，同时又能从战略层面上考虑组织的变革和发展的复合型企业IT人员。CEO-CFO-CIO共同构成了现代企业管理的三驾马车，CIO作为信息化的直接领导者，其素质、地位和职责更是直接关系到企业的成败。