让人才成长加速度

　　美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：有68%的管理者认为由于培养不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过人才培养开发明显地降低了企业的支出。因此，国际著名企业都建立了与其战略发展相适应的人才成长开发体系，把人才成长开发作为企业竞争的“秘密武器”。

　　本文选取了我国的宝钢股份公司以及通用电气公司、新日铁公司三家大型企业作为研究对象，分析其共性及特性，寻求大型企业人才成长开发的理想模式。

　　宝钢股份公司模式

　　宝钢人才成长开发的指导原则是：立足高效率，以人为本，系统提升能力，通过人才结构优化和能力的全面提升，形成创新人才高地，实现员工与公司的共同发展。在此基础上，建立了多样化的人才成长开发机制。

　　——组织配置与市场配置有机结合，营造人才成长机制。宝钢在坚持党管干部原则的前提下，积极探索建立市场竞争机制，逐步发挥市场经济对人才资源配置所起到的基础性作用。

　　几年来，公司深化人才管理和科技体制改革，建立、健全了高层次人才管理制度，建立、完善了“人才库”的建设。注意对高层次人才进行自主开发和补缺培训，强化科技工作中的人才培养及其政策导向，坚持规定重大科研项目中青年科技人员不少于1/2，项目负责人中青年科技人员不少于l/3。结合技术中心的建设，推出以培养技术业务带头人为目标的项目经理制，对担任项目经理的科技人员赋予相应的责、权、利，以激励科技人才早出成果、多出成果。

　　——激励机制与约束机制双向互动，构建人才资源优化机制。市场经济条件下，受利益驱动的人才流动不可避免，宝钢下大力气建立适应市场经济客观要求、能吸引和留住人才的激励机制，“形成一个拴心留人的环境，培育一个争相创新的氛围”。

　　建立以业绩为重要依据的人才价值分析，依据市场薪酬水平确定其基本待遇以及与市场联动的激励机制。积极探索各种生产要素参与分配的制度等，如宝钢设立并推行高技能岗位制，在高技能岗位上的专业技术人员的工资可以高于一个部门的行政领导直至高于公司领导。进一步完善了科技人员的岗位设置体系，提高科技人员的工资待遇，强化引导，搭建舞台，创造一个“学而优则专家”的氛围。此外，为适应国际化经营需要，不仅从国内、外广招各类高级人才，还把优秀员工送往国外著名学府或企业，培养成复合型人才。

　　——思想重视与手段保障齐头并进，建立人才开发培训机制。近年来，宝钢不断加大对高层次紧缺人才的培养力度，采取到国内外参加学术交流、技术研究等形式强化培训，加强培养“复合型”、“外向型”、“开拓型”的高级经营管理专家。按照“优秀人才优先培养，重要人才重点培养，紧缺人才抓紧培养”的原则，优先安排对专家后备队伍的培训。进一步加强了同国内著名大学的合作，利用各高校的人才和教学、实验装备优势，培养高层次人才;重点开拓国外培训渠道，逐步建立起一批海外培训基地;而且着眼于公司参与国际竞争的要求，制定了公司外语等级水平考核标准和普及计算机知识的规定，强化专业技术人员的外语、计算机培训。

　　——实行全面岗位管理，强化人才资源效率机制。宝钢运用现代工业的工程理论，实施岗位科学测评，进行管理创新与业务流程再造，实行全面岗位管理。通过开展专业化、社会化大协作，优化劳动组合，精干主体，分离辅助，理顺业务流程，实现以实物劳动生产率为主要标志的人才资源整体的高效率。

　　另外，宝钢不但针对操作维护人员、管理人员和技术业务人员分别制定了不同的晋升序列，同时也为不同类型的人员之间的流动提供了通道。从岗位设置体系的源头，引导员工的成长发展和企业的需求相互吻合。

　　通用电气公司模式

　　通用电气公司(GE)最擅长做的事情，就是培养企业领导人——企业界通常称美国通用电气公司为企业界的哈佛。因为据统计，在世界500强企业里，有173位CEO都是从该公司走出来的。究竟GE在人才成长培养方面有哪些独到之处呢?

　　1.GE一贯致力于培养领导人，注重为员工提供良好的成长环境。其主要做法有：一是招募杰出人才;二是建立有强有力的业绩文化;三是给人才提供富有挑战性的工作岗位;四是确立责任制;五是建立完善的考评体系，有序地进行业绩评估和升迁前景评估。

　　2.GE不仅致力于培养领导人，还致力于一般员工的培训与发展。位于纽约州哈得逊河谷、占地50英亩的克劳顿村是GE高级管理人员培训中心，是世界上第一个大公司的管理学院。GE每年投入培训的费用高达10亿美元。每年，在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员达到5000-6000人，他们分别来自GE在全球的各个业务部门。而在克劳顿村的教员中，有50%来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。

　　3.GE通过对核心员工考核评价，确立培训对象，开展针对性培训。GE将员工分为最高领导层(CE0)、高级官员、高级管理人员、管理人员及其它专业人员等层次，以便进行逐级考核评价。在各级人员自评的基础上，上级对其下一级人员进行逐级考核，确定被考核者在业绩和发展潜力二维矩阵形成的20%、70%、10%(好、中、差)三级中的层级，领导直接与被考核者沟通并反馈结果。其中，20%是模范及表现优异者，将得到鼓励;70%是中间及“边缘”员工，部分将得到鼓励;l0%是最差员工，将被淘汰。这样的评价体系与公司实施的核心员工培训有着紧密的联系，主要表现在以下几个方面：一是评价的主要目的是发现一些具有潜力的人才，并且让他们时刻准备着从事进一步发展的实践，所以，几乎所有的高层领导，都被要求详细列出可接班的人选，并制定具体的培养计划;二是发现核心员工的问题和差距所在，以便进行有针对性的各类培训;三是根据评价结果，开发针对核心人才的培训课程，如：处于20%的模范及优异核心员工，有机会参加六个西格玛行动中的相关培训课程(GE在决定升迁时要以六个西格玛经验为依据)。

　　4.GE的另一个可贵之处是真诚回报员工。真诚回报员工是GE拥有精良团队的又一个关键因素。韦尔奇和伊梅尔特都把工作的大部分时间花在人才的培养和选拔上，他们认为作为企业领导就要对员工的一切负责，要让他们更加卓越、更加负责、更能直面挑战。而且GE始终坚持“如果你努力，也就是说，如果你属于公司个人业绩最佳的20%，就让你来分享公司的成功。”长期以来，GE就是用股票、股票期权这样的方式来酬劳员工，而且做得非常成功。

　　新日铁公司模式

　　新日铁是日本最大的钢铁联合企业，雇员人数近3万人。新日铁在发展过程中，逐渐成为一个庞大的集团，涉足的领域也逐步扩大到钢铁以外的电子、工程制造、信息等新的领域。新日铁在采用新技术、新工艺、新设备方面引导着世界钢铁工业的潮流。2004年，新日铁营业收入315.369亿美元，在全球500强企业中排名第157位。

　　随着时代的发展和形势的变化，新日铁对人才的培养开发高度重视，其内部培养制度已从单一的技能培训发展为综合性的、有战略性的、以能力开发为主的培养体制，具有全员性、层次性、实用性和超前性的特点，同时做到了规范化和制度化。每个职工从进入企业到退休，整个职业生涯一直都要接受教育培训。

　　1.对新进职工

　　新日铁对新进职工的培养内容十分广泛，大致可分为企业精神和道德教育、管理知识教育、专业知识和工作技能培训三个方面。

　　2.对高层管理人员

　　高层管理人员主要指董事会成员及总经理、副总经理等，其培养的重点是能深刻洞察国际国内市场，制订和实施企业发展战略，驾驭企业经营管理全局的指挥能力和开拓创新能力。新日铁对高层管理人员的培养形式是多种多样的，主要有：出国考察;请专家、学者讲课或充当顾问;在本企业的培训中心进行专题研究总结。此外，还要求高层管理人员要为中层管理人员授课，通过对讲授内容的准备以及讲课时的相互交流，讲授者本身也受到了教育，对问题有了更加系统的认识。

　　3.对中层管理人员

　　中层管理人员主要指课长、部长等。新日铁对中层管理人员的理论知识教育有通用的课程，包括了从经营管理基本理论到实际运用等极广泛的内容;在实际能力训练方面，主要实行定期调换岗位的轮换任职制度，如课长、部长一般要在计划、生产、技术、营销、人事等主要课室轮换任职一遍;技术人员要先在车间劳动，再经过海外留学，从事相当长时间的内部管理或外销，然后才能升任课长之类的职务搞管理工作。

　　4.对基层管理人员

　　基层管理人员主要指作业长、班组长等。新日铁的班组长是从现场作业工人中提拔上来的，需要对他们进行基本管理方法的教育，以及培训他们对部下的人事管理能力，主要内容包括工作指导方法、工作改进方法和工作中的人际关系等，其培训方式一方面按照日本产业协会专门设计的“班组长训练课程”对基层管理人员进行教育培训，另一方面则是实行现场教育。新日铁对作业长的培训十分严格，凡担任这一职务的人员，要求必须有一定年限的实际工作经验，规定大学毕业的一般要有8-9年的基础工龄，高中毕业的要有18-20年的工龄，方能提为作业长。此外，在提升为作业长之前，还必须按照预备作业长进修制度，脱产学习半年。其中一个月学习管理方法，四个月学习基础知识，一个月在老作业长的指导下进行现场实习。经考试合格后方能担任作业长。由于这些作业长具有丰富的实践经验，能熟练掌握本作业区域的各项管理工作和操作技术，因而能独立解决日常发生的各种问题。

　　5.对从事国际经营的专业人员

　　随着新日铁的发展，其对从事国际经营的专业人员的教育培训也日趋重视，通常采用的方法有：基础训练，通过国内研修和短期海外体验相结合的形式，培养具有最低限度国际经营意识的人才;去国外子公司、国外事务所赴任的教育培训方式，利用这种培训方式学习赴任国语言、经营基础知识、开展地区情况调研等;高级训练，通过在国外大学、研修所的进修，对各个部门、各种职能的具体课题进行调查研究，培养企业自己的国际型人才;留学培训，通过留学深造，攻读相关学位，学习先进技术和专业知识，培养企业的技术人才和储备未来所需的人才资源。

　　经验与启示

　　从识才、用才到育才

　　综观上述三家世界先进大型企业，虽然在人才成长开发方面各具特色，但又具有共性。可以说，规范化、制度化、相对稳定性与动态创新相结合是世界先进大型企业人才成长开发的基本经验。

　　1.必须创新人才成长开发观念，树立科学的人才观

　　现代人才开发以人为中心，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求，是企业核心价值观的高度体现。我国企业在人才成长开发上必须树立人才成长开发投入是最具有综合效益的生产性投入、收益最大的投入的观念;树立能为企业创造财富的都是人才、人人都可以成才的人才观等理念，才能适应时代的发展需要和实现制度创新。

　　——树立“人才效益”的理念。人才成长开发的根本目的在于人尽其才、才尽其用，充分发挥其创造才能，使人才效益得到最佳体现。企业必须紧紧围绕“爱才、兴才、聚才、用才”的目标，为人才提供更多的发展机遇和更大的发展空间。要让人才有干事的舞台，只要让人才有想头、有干头、有奔头，就能吸引群贤、广纳英才，就能把他们的创造热情激发出来，为企业创造无限的财富。如果一些掌握企业“高、精、尖”等核心技术的关键人才跳槽，也就是企业最大的效益流失。

　　——树立“学历不等于能力”的理念。在我国大型企业中，由于长期受计划经济传统观念的影响，不同程度地存在着有较高文化知识和学历者才会有能力的偏见。一些有真才实学、勤奋实干、能力较强而文凭不高的人才常被划在“圈”外，很大程度上挫伤了他们的积极性。实际上，学历并不代表能力，文凭也并不代表水平。如许振超只有初中文凭，但他积极进取，善于学习新知识，刻苦钻研新技术，不断掌握新技能，敢于面对新技术发展的挑战，敢于大胆进行技术创新和管理创新，他带领的青岛港桥吊队，一年内两次刷新世界集装箱装卸纪录。他通过坚持不懈的勤学苦练，潜心钻研，不仅练就了一身“绝活”，而且成了一名掌握现代技术的桥吊专家。

　　——树立“根据市场价位确定人才价值”的理念。合理的分配是对人才最客观的评价和关注人才基本需要。市场经济要求对经济活动中的一切资源投入进行经济计量和货币反映，人才的薪酬水平就是对劳动力的赋值论价，因此应体现市场交易的公平原则。要对人才的综合能力与实际贡献按质定价，确保收入水平与市场平均水平基本一致，与人才实际贡献相匹配。充分运用薪酬的市场调剂功能，主动引导人才成长开发和人才流向，占领人才争夺制高点。

　　2.必须加强制度创新，从机制角度谋求人才成长发展

　　人才成长开发的制度创新是一项艰巨复杂的系统工程，要想取得实质性成效和阶段性成果，必须紧紧围绕对人才成长有重大影响、人才普遍关注、长期没有解决好的问题寻找对策，从机制角度谋求人才成长发展。

　　——建立以竞争上岗和岗位交流为主体的人才成长机制。一些大型企业在干部的选拔任用方面存在着标准模糊及决策过程不规范等问题，限制了员工的职业生涯发展和企业的长远发展。随着知识、人力资本价值和地位的提高，大型企业应建立以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，从而发掘内部人才市场的优势。竞争上岗，即在一定的资格条件下，通过综合心理测评、综合知识笔试、专家答辩、组织考察、集体决策等环节，逐层淘汰，选拔出业绩、能力、综合素质突出和符合企业发展需要的人才。在企业人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下，实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部优秀人才的脱颖而出，调动人才的积极性和工作热情，使之看到企业和员工共同发展的前景。建立正常的岗位交流制度，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力和避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，又有利于防止一些重要岗位不良现象的发生。

　　——建立以人才培训与人才使用相结合的人才开发利用机制。我国一些企业往往存在干部年龄偏大、知识老化、培训费用投入过少等问题。因此，要改变现状，企业必须加大对人才培训的投入，制定与人才使用相结合的培训计划，包括面向晋升、面向岗位轮换、面向挂职锻炼、面向选拔后备干部的培训，从而创造企业文化的氛围，开发人才的潜能并且使人才得到合理的使用。

　　——建立以科学考评和分配制度为主体的激励与约束机制。我国企业传统工资制度侧重于强调职务等级，低工资、高福利，工资分配形式单一，激励作用欠缺，体现了大锅饭思想。随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配、按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。将按生产要素分配的方式引入收入分配制度，增强了收入分配制度的激励作用和约束作用，不但发掘了人才的内在潜能和创造力，而且约束了人才的行为方式，使人才与企业的命运密切相关。

　　3.必须创新育才方式，提升人才培养之效能

　　一个优秀人才的成长不是一蹴而就的，他必须经历一个成长的周期。就人才而言，知识也会折旧，人才若不能持续加以训练与教育，不仅其所具备的知识跟不上时代步伐，也可能丧失持续学习以维持更新自身知识的能力。

　　因此，人才的可变性决定育才的办法要多，要求企业的组织人事部门必须大胆突破培养模式，创新育才方式，要站在全局的、战略的高度，按照不同岗位、职位的需要，早选苗子，建立后备人才库，设计科学的培养轨迹，超前培养、梯次培养;对在工作中已经崭露头角或表现出较强才能的员工，要及时、大胆地启用，促其尽快锻炼成才;要投入更多资源对人才持续加以训练与教育，提升人才培养之效能，充分营造人才辈出和人才带动的良好局面。

　　——因人施教，着力提高人才素质。人才是相对的，在某一方面是人才，在另一方面可能就是外行;在某一时期是人才，在另一时期可能不是人才。在信息时代，新知识日新月异，新技术一日千里，人才如果不及时培训学习，就不能与时俱进，就可能落伍时代，成为无用之才。大型企业要开发人才资源，必须不断培养人才，关键是发现可塑之才，培养可造人才，要本着“实际、实用、实效”的原则，突破教育方式，做到因人施教，着力培养高层次人才，加快建设推动企业持续发展的高素质人才队伍。

　　——分层培训，着力提升人才层次。要本着“缺什么、补什么、干什么、练什么”的原则，创新培养方式，进行分层施教，努力达到学以致用，用以促学，学用相长。一是要以知识转型为目标，分层施教，增强人才培养的有效性。对工作多年的低学历人才，实现由能力型到知识型的升华;对新近分配的高校毕业生，实现由知识型到能力型的转变;对于现有拔尖人才，实现能力型向创新型的转变。二是要以岗位培训为手段，固强补弱，增强人才培养的针对性。对新进人员实行岗前培训，确保胜任本职工作;开展专项业务培训，提升实务技能;实施领导素能培训，提高领导力;三是强化实践锻炼育才，采取关键岗位上进行锻炼等方式，在实践中培养人才，引导人才学业务、练业务，比业务，不断增强业务技能。

　　4.必须创新用人机制，在使用性开发中提升人才价值

　　时下，在我国企业里似乎也营造了极为浓厚的尊重人才、爱惜人才的氛围，但一提及人才，却仍然是简单地将此与学历文凭划等号。然而，西门子却把“人才素质模式”分成三个方面：一是知识，二是经验，三是能力，三者缺一不可。西门子在招聘和用才时均运用这一模式，而在三个方面中，他们最为看重的是能力，其次是经验，最后才是知识。西门子独特的用人观念和行之有效的人才管理模式，使其在世界电子电气业始终处于傲视群雄的前沿地带。同时，西门子的用人观念也给我们带来了以下启示：人才的层次性决定用才对象要准，要求企业的人力资源部门必须拓宽用才途径，创新用人机制，积极探索用才的新法子、新路子，用当其能，用当其位，真正把人才用准用好。

　　——因人而用。一个人的能力有大小，但只要用到正确的位置，就能发挥最大的作用。在人才使用上，要切忌大材小用、小材大用和专才他用，特别要破除论资排辈、平衡照顾等旧俗，坚持任人唯贤、德才兼备的原则，树立和落实既要德才兼备，又不求全责备;既要坚持标准，又要不拘一格;既要看资历，又要不惟资历的人才观。只有马当马用，车当车用，知人善任，量才使用，不断健全人才使用的新机制，才能达到“智者尽其谋、勇者竭其力、仁者播其慧、信者效其忠”的目的。

　　——择优而用。选拔使用一流的人才，必须反对和摒弃少数人选人和在少数人中选人的弊病，树立和坚持“人才资源是第一资源”的观念，以三个机制保障择优选才，即公开平等的竞争机制、能上能下的代谢机制、科学规范的考评机制，变相马为赛马;以“三看三选”保障择优选才，即看学历不惟学历，选会干的;看资历不惟资历，选能干的;看人品不讲关系，选肯干的。惟此才能把人才选准用准，使上者服众，下者服气。

　　——择长而用。领导者的职责，就是把各类人才放在最能发挥他们特长的地方，只有用当其才，才能才尽其用。要择长而用，必须做到三点：一是容其所短，用其所长，就是把专业人才放到最适合于个人优势的岗位上，而不能一叶障目，求全责备，要看主流、看发展，用其所长才能用准;二是从专业类别、个人特长等方面对人才进行综合评价，建立人才信息库，划分人才类型，实行分类培养，扬长避短，量才适用，并根据岗位要求对口配置人员;三是择长选人，择长而用，确保人尽其才，才尽其用，为人才提供施展才华的舞台，让想干事的人有事干，让能干事的人干成事。