让计划在依据中产生

　　一 销售工作系统与销售事件

　　销售行为学认为，销售计划和执行的基础应该是客户“人”的价值形成和交换过程，计划和执行方法的依据是客户“人”价值形成和交换过程中所涉及的各种因素。图1表述了销售和销售管理过程的一个示意形式，这些由不同原则式的、相互联系在一起的活动所组成的“大”任务如何才能落到实处呢?前面各个专题所介绍的销售行为学的各个知识点就能很好地帮助你做好“落实工作”。这些知识点的集中运用可以明确地告知你，哪些是现在应该发生的具体销售事件，哪些是未来需要发生的具体销售事件。比如，当你获悉关键人的VOC时，你就可以对其进行分析：哪些是对你和你的公司有利的?哪些是对你和你的公司不利的?如果不利你该怎么办——是帮助关键人形成新的、对你有利的VOC，还是在关键人已有的VOC中继续寻找对他们可能更有价值的买点和卖点等等?如果有利，他们可能的具体买点和卖点又是什么?这些真是他们非常在意的买点和卖点么?销售状态指标可以告诉你它们究竟是不是。

　　销售事件是指为实现一个特定交换而应采取的一些具体的沟通和互动事件，不是那些原则式的口号，如：了解客户需求——做什么，做到什么程度才算是了解了客户需求?与客户建立良好的关系——怎样的关系才是良好的?有什么测度?创造客户价值——客户价值究竟体现在哪里?等等。具体销售事件指的是，参与关键人价值形成和交换过程所必须处理的沟通和互动事件，它们的目的性非常明确，如，客户PPP(公司PPP和关键人PPP)是什么?在这个PPP中，谁是关键人?什么样的关键人?资源类关键人还是兑换类关键人;他们各自的影响力如何?反映他们不同价值依据的VOC又如何?这些不同的VOC都可能认同哪些买点和卖点?我们能否兑现关键人非常在意的买点和卖点?我们与每个关键人的关联状态究竟如何?我们在他们身上已取得的态度指标和信心指标是什么?我们的竞争地位又如何?等等。

　　二 相关信息与行动意义

　　销售信息通常分为两类：一是那些客观的背景信息，如客户或客户公司的基本情况，购买过程中的具体参与者，可能的购买时间、数量和预算等等;二是在与关键人沟通和互动事件中，销售人员和销售方获得的一些“感觉”信息，它们涉及的是关键人对购买的认识、心理和可能行为倾向。这些“感觉”信息对于销售的成功至关重要，获得、理解和处理这种“感觉”信息是销售人员和销售方所面对的最富挑战性，因而也是最具回报性的销售和销售管理工作。但要有效地获得和使用这些重要的“感觉”信息，我们必须要有把握和处理它们的、系统的操作概念体系。同时，我们还需要一种有效方便的方法，将这两种销售信息有机地结合在一起。在面对一个销售过程时，这种方法能使销售人员和销售方提出并回答成功销售所必须解决的各种问题，形成具体行动。一句话，我们需要一个专业高效的销售支持系统。当我们将上面提到的销售行为学的各个工作概念有机地组装在一起时，我们就能够得到这样一个销售支持系统，它能够有效、方便地帮助我们提出和回答销售中的各种重要问题。表1所示的样本就是一个支持销售过程的工作系统。

　　这个CNM销售支持系统有助于我们对不同的销售机会制定出一个个具体的行动计划。每个具体的行动计划的依据和参照点就是我们前面各专题中所涉及的知识点(如表2所示)。

　　三 行动计划

　　如何通过上面的销售支持系统来帮助销售人员和销售管理者“精明”(SMART)起来呢，表3展示给读者一个具体销售事件的计划示例：“熟悉关键人的情况”。

　　当然，这种销售支持系统还可以对行动计划进行有根有据的调整，从而实现对整个行动计划的可控性。

　　四 销售支持系统的应用

　　通常情况下，销售工作可分为直销和渠道销售。下面分别讨论销售支持系统在两种销售形式中的应用。

　　1.销售支持系统在直销中的应用

　　直销通常是指生产者通过自己的销售行为将产品直接销售给用户的方式。直销中最典型的销售工作莫过于复杂销售，它具有以下特点：

　　● 一次成交数额比较大，或者可以持续不断地供货;

　　● 开发一个新客户的销售周期比较长，少则一两个月，多则一年半载，甚至更长时间;

　　● 客户方参与的人员不止一个人，通常是几个人共同参与，有时甚至更多;

　　● 决策程序，采购方为了确保决策更加理性，往往要履行一定的采购程序。

　　在复杂销售中，不同的采购阶段可以有着不同的关键人或关键意见领袖，他们各自的价值角色、选择性的注意力和不同的利益诉求等诸多因素决定着他们自己的购买认识、倾向和行为，而这些又同时出现在你的销售过程中。对于复杂销售，上面所介绍的销售支持系统就能很好地协助销售方具体计划和执行自己的各种销售事件。我们用下面的案例说明。

　　案例1 需要“搅拌”的生意

　　一家代理日本大型工程机械的公司获悉一家混凝土搅拌公司计划购买一批混凝土泵车，公司的一位销售人员开始跟单。他很快得知工程部已经将采购报告递交到设备部，设备部已经核准，已经报请财务部进行预算(了解客户PPP)。他首先找到了工程部经理，经过初步沟通，得知工程部经理(管理产品使用的关键人)的VOC是主张购买日本设备，原因是他们工程部现在用的国产设备弯头经常出问题，影响工程进度(管理产品使用的关键人的VOC)。应该说这是一个非常利好的消息。但是，让他始料不及是他找到设备部经理(预算建议的关键人)时，经理对这家公司过去的服务非常满意，但同时明确表示这次无意购买进口设备，也即设备部经理的VOC对销售人员及其公司明显不利。

　　经进一步的工作，他们了解到促使设备部持有这样的VOC的主要原因是财务部的经费比较紧张(预算控制关键人的VOC)，预算只能维持在国产品牌上(这个关键人可能的买点和卖点是什么?)。按照过去的销售理论，销售的成功取决于能否找到决策者，这位销售人员只能去找公司的总经理(预算批准的关键人)，但总经理的答复是没有预算，他也无计可施。至此，似乎已经没有多大希望，这位销售人员马上向销售经理作了汇报。销售经理据此做出新的指示，现在最关键的工作是要与财务部经理接触，并且要求他说明国家对此设备的进口免税的相关政策(含有兑现性的买点和卖点)。经过销售人员积极的工作，财务部经理(预算控制的关键人)最后答应预算可以做小的调整，但具体的购买还需要与设备部及其工程部联系。在与设备部经理(预算建议的关键人)的进一步接触中，经理对免税表示出浓厚的兴趣(这个关键人的买点是什么?)，由于工程部的采购需求报告要求的布料高度是36.6米，不在进口免税的范围内，但他将此情况向总经理作了汇报。总经理指示要进一步与总工程师(产品批准的关键人、同时也是关键意见领袖)研究。

　　销售人员接触总工程师以后，总工程师的VOC是布料高度是44米也应该是考虑的范围，销售人员对进口免税(增值税17%、进口税12.4%)的差价(仅差10万元)作了说明以后，总工程师马上给总经理打了电话(这个关键人的卖点是什么?)，并表明了他的倾向性意见(销售状态指标——信心指标比较高)。销售人员又将销售的主要精力放在了总经理身上，经过进一步的工作，总经理与财务部经理作了很好的沟通(销售状态指标——信心指标比较高)，财务部经理同意对预算做进一步的调整。最后，这位销售人员成功地获得了五台价值2100万元的订单。

　　由此可见，销售支持系统可以将涉及销售过程的信息合理地整合在一起，这非常有助于我们知晓哪些销售事件需要发生，哪些已经发生，从这些已经发生的销售事件中都取得了哪些进展，它们对我们都具体意味着什么?这个销售过程的总体进展状态又如何?等等。另外，通过这个案例，还可以看出销售并非是找到决策者就能够成功，对这项具体的销售来说，成功出现的转机应该在关键意见领袖(总工程师)那里，而且在不同的阶段有着不同的关键人，状态指标的成功应用为销售的成功起到了一个路标的作用。

　　2.销售支持系统在渠道销售中的应用

　　从生产企业的角度看，渠道树上的各个关键节点的畅通是保证整个渠道畅通的前提，而在各个关键节点上都存在着关键人，他们有着不同的影响力。对不同节点上的关键人的有效销售，是保证整个渠道畅通的关键。不论你准备把重点放在对哪个或哪些节点上的关键人进行销售，销售的过程都应基于这些关键人自己的价值形成和交换过程。

　　如果将一个渠道树上的所有关键节点上的关键人都作为销售对象的话，那我们不难看出，这种销售与我们上面所讨论的复杂销售几乎没有什么差别。在销售过程中，这些不同节点上的关键人可以承担不同的价值角色，他们的影响力也是不同的，他们也拥有自己的VOC，买点、卖点和相关兑现性要求，他们对不同的促销售方案、销售促进提议和主张等等，也会有不同的认知、心理和行为阶段(PPP)等等。下面这个案例就说明了这种情况。

　　案例2 “难缠”的供货商

　　小张是一家大型超市的销售经理，每年饮料销售旺季来临的时候，他都会为那些“难缠”的供应商之间的争吵而头痛不已，因为他们总是近乎狂热地争夺超市的销售资源。例如，产品在货架上的好位置和货架空间，在显著位置展示自己的POP、安置自己的堆头，获得使用专有销售支持设备(冰箱、显示屏)的权利，要求在某些特别时间段上开展各种促销活动，要求允许适当的压货等等。每家饮料供货商的厂方代表都要求超市在黄金时段安排更多最有利自己的销售资源要素，从而使消费者可能会购买到更多自己公司的产品。作为零售渠道层面的关键人，小张自然成为他们“攻关”的重点对象。可是，超市的销售资源是有限的，如何在众多“难缠”的供货商之间玩平衡游戏，成为小张最头痛的事情。

　　从上述案例不难看出，零售终端也罢，渠道中的其他成员也罢，它们都有自己的利益诉求，这些或那些介入的关键人都有自己的VOC，买点和卖点，兑现性的要求等等。例如，制造商在使用渠道进行销售时，都会希望获得渠道各个成员的销售资源，希望他们更多地将这些销售资源用在销售自己公司生产的产品上，而不是竞争公司的产品上。当然，在对渠道成员的关键人销售时，竞争的不只是类似货架上的好位置和货架空间这些要素，而更多是他们心中关于自己产品的地位和份额。自己的产品在渠道成员的关键人心中的地位和份额，是制造商销售人员能从这些渠道关键人那里得到关注和配合的程度。