超越自我铸就的辉煌奇迹

　　——袁宝华企业管理金奖获得者鲁冠球的企业家生涯

　　首届袁宝华企业管理金奖三月底揭晓，宝钢集团总经理谢企华、青岛港集团总裁常德传、万向集团董事局主席鲁冠球获得这一中国企业管理最高奖项。从本期开始，我们连续报道三位企业家的管理实践。

　　——编者

　　鲁冠球以坚定的信念和敏锐的洞察力，不断创新管理，使万向走上了专业化、科学化、国际化的发展道路，并以年均增长25.89%的业绩，成为改革开放的发展典范。2004年，万向实现营业收入208.28亿元、利税16.08亿元、出口创汇6.1亿美元。

　　一、实事求是制定发展战略，不断超越自我

　　万向创建之初，由于是计划经济，只能拾遗补缺，生产五花八门的产品，犁刀、铁耙、万向节等等只要能做的都做，企业因此生存下来。七十年代中期，有了一定的积累以后，鲁冠球开始选择了专业化的发展道路，专攻万向节。1980年，机械部对全国56家万向节厂进行整顿评比，万向一举夺魁，成为全国三家定点万向节生产厂家之一。从此，鲁冠球带领企业稳扎稳打，一步一个台阶，”奋斗十年添个零”，小产品做出了大市场。

　　综观万向的发展，战略起着关键的作用。70年代，企业制定了”求实、图新”的战略，招本乡人，用国营厂退役的旧设备，产品供当地使用，企业生存下来。

　　80年代，企业制定了“立足国内创业，面向国际创汇，扎根企业内部，脚踏实地工作”的战略。在全市招人，用的是国内先进设备，产品销往了全国。

　　90年代，企业制定了”大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略，员工在全国范围内招聘，用上了国际先进设备，产品销往国际市场。

　　21世纪，鲁冠球把战略方针调整为”大集团战略、小核算体系、资本式经营、国际化运作”。别看只调整了4个字，却反映了他带领万向从国际营销到国际生产，再到国际资源配置，不断融入全球化的思考和实践，也是万向发展战略进一步提升的具体体现。

　　鲁冠球常说，办企业，谁都想做大，做到行业第一，甚至世界第一，但制定发展战略，必须遵循实事求是的原则，有多少能力做多少事情，企业一旦超越了自己的承受能力，过度的投资，过高的负债等，就等于把自己的命运交给了别人。如果企业不超越自己的能力，宏观再调控，银根再紧缩，土地再控制，都不会影响发展。

　　所以，80年代以来，万向经历了国家5次宏观调控，每次调控对万向的发展都是一次促进，宏观调控一次，万向的发展上一个台阶。

　　鲁冠球搞零部件几十年，尤其是近年来汽车消费越来越火，总有人劝他搞整车，搞整车也是他一直以来的理想，但不管别人怎么劝，市场怎么火，鲁冠球始终感到自己的实力不够，始终还是在搞零部件。

　　当然，实事求是不是一成不变。万向的发展战略随着社会的进步，经济的发展，企业的积累，在不断的调整和提高，不断的超越自我，与时俱进，与世界俱进。

　　二、大集团战略与小核算体系有机结合

　　鲁冠球认为，企业外部形象是越大越好，内部管理单位则越小越好。几十年来，他在追求“大”集团的同时，始终没有放松“小”经营，把大集团战略与小核算体系有机结合。在外，形成了大集团形象，社会信誉、政策支持、风险承担能力、联合机遇等，都得到了有效的保障，资源共享。而在企业内部，万向的核算单位则划分得非常细，非常小。从一家公司、一个车间，到一个操作工、一只产品、一道工序都独立核算，最大限度地保持了经营的灵活，责任的明确，以及反映的快速，防止了大而失控等问题的发生。

　　1990年，万向正式形成集团化管理结构，创建董事局，并对下属企业实行公司制改造，变原来的行政式放权为经营式放权。责、权、利落实到各企业，下属企业走上了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我完善、自我发展的道路。

　　1996年，鲁冠球进行资产重组，钱潮公司作为核心产业性公司代表，收购了机械公司60%股权，并将特轴公司、汽轴公司、传动轴公司归为下属公司，以较低的投入和较快的速度获得了多家年销售亿元、利润超千万元的成长性公司，实现了相关产品的系列化，核心业务能力显著增强。

　　随着规模的发展，万向的管理结构也在不断调整，由原来的“发展、监督、控制”到“控制、组织、发展”，以进一步放权，锻炼下属企业的独立作战能力，集团则按照管宏观不管微观，管外部不管内部，管结果不管过程，大事统筹，小事分散的原则有序地运转。比如发展，由集团按照生产专业化、产品系列化、供应系统化的原则，进行统筹规划。比如技术开发，由集团统一协调，美国和中国两个技术中心协同作战。比如财务，实行集团统一管理派驻企业制等等，都是有统有分，统分结合，使公司经营业务向最能发挥公司资源优势，支撑公司发展的方向集中，并彻底改变经营管理责任主体，使个人职务变成机构责任，部门职能变成岗位责任人职责，单位职责变成个人责任，优化了集团法人治理结构。集团形成战略上的统一协调，资源共享，战术行动上的自我决策，自主经营，经营业绩与利益分配紧密挂钩。

　　鲁冠球把大集团分割划小经营，以“大”见人，以“小”行事，“大”与“小”有机结合，相得益彰，确保了企业的持久发展与活力。

　　三、立足汽车零部件主业，做精、做强、做大

　　从多元化生产农机具，到专业化生产万向节，万向由小到大，先后经历了十次易名。每次改名不仅是地域范围的扩大，更是企业解放生产力专注于万向节发展的忠实记录。

　　万向的第一个名字叫宁围公社金一大队五金修配厂，宗旨是为大队贫下中农服务。后来，中央提出"社社实行机械化，农机维修不出社"，万向带了顶"红帽子"，改名为宁围公社农机修配厂，任务是修理本公社的农机具。1973年，杭州农机公司需要拖拉机配件及万向节，当时没有企业生产，鲁冠球承担任务，改名为宁围农机厂。

　　1974年，又改名为宁围万向节厂。从这时开始，企业名称就再也没有离开过“万向”两个字。1994年，改名为万向集团。

　　目前，万向的主导产品国内市场份额达到65%以上，被授予“中国名牌产品”称号，并在吉林、湖北、海南、江苏、安徽、黑龙江等地与整车厂合作，就地建厂，就地供货，与主机厂形成战略合作伙伴关系，实现同步发展。

　　跑得快，还得跑得稳。鲁冠球咬定汽车零部件不放松，一步一个脚印，三十多年坚持走产品延续、技术延续、市场延续的道路，不断加大投入，锲而不舍地实施从零件到部件，到系统模块化的发展战略，从一只产品，一家企业，发展到现在的几十家企业，几千个品种的产品，老老实实地作配角，专心致志地把零部件做专、做精、做透、做强、做大，国内已形成4平方公里的制造基地，小产品做出了大市场。

　　鲁冠球说，过去总认为船小好调头，慢慢地才懂得，如果老是调头，不仅容易迷失方向，而且耽误时间，影响速度。做企业，目标确立以后，一定要专注，要执着，远离那些分散注意力的东西，不左顾右盼，不拖泥带水，集中精力向主攻目标冲刺。这样，才能够保证你做的每一件事，都在为你的目标创造价值，你工作的效率，也才能够得到最大的发挥，你成功的机会，也才会最大。

　　企业制定战略固然重要，战略的执行更加重要，需要锲而不舍的决心，持之以恒的投入。鲁冠球表示，发展汽车零部件产业是万向长远的战略，不仅是一种追求，一种积累，更是一种境界，一种义无反顾的投入，一种坚定不移的承诺。

　　四、培育具有自主知识产权的核心技术

　　80年代初，一封产品质量问题的来信，鲁冠球下决心报废了3万套万向节，让员工懂得了质量的基础是技术，要想挣钱首先要挣得技术。企业制定了“三淘汰四提高”，即淘汰落后人员，淘汰落后设备，淘汰落后产品，以高起点投入，引进高精尖设备，培养高素质人才，制造高档次产品的战略目标，并以“四先四后”为措施，走上了靠技术求发展的道路。

　　“四先四后”，一是先生产后生活，规定每年税后利润的80%用于科技投入，把建办公楼、食堂等生活设施的钱，都集中起来用于技术改造;二是先质量后产量，建产品检测中心，严把质量关，宁可低产量，也要高质量。三是先上学后上班，办职工业余学校，强化员工队伍素质提高，员工中掀起了学文化、学技术的热潮，无论是文化还是技术，达不到要求不允许上岗。四是先制度后制造，全面推行质量管理，严格按制度行事，不符合制度要求，不向下道工序流转。

　　通过一系列改进措施，万向实现了从多元化到专业化的跨越，并形成了“一、二、三、五、七”技术体系。一是以万向研究院为技术创新体系的核心，突出科技人员作为技术创新主体的充分独立性，责任落实;二是强调两个结合，即技术与市场的结合，外部资源与内部资源的结合，使技术创新工作方向清楚，目标明确，科技人员可以根据自身特点，围绕个性进行资源重组，开阔了视野和空间;三是以投入、运行、激励三个机制为保障，强化利益驱动，确保技术创新有一个良好的环境和动力来源;五是以五个中心为依托，即竞争力推进中心、新产品开发中心、检测中心、信息情报中心、技术经济中心，规范行为，使创新成果的转化更有现实性;七是七个专业研究所，即热处理工艺研究所、锻造工艺研究所、设备和加工工艺研究所、测试数据集成研究所、系统集成模块研究所、质量安全系统研究所、汽车电子系统研究所，强化核心技术、核心竞争能力的培育，提高快速反应能力。

　　1997年开始，随着万向技术中心的设立，企业知识产权工作逐步走向规范化、科学化。万向设立了专门的专利机构，严格知识产权专利管理，并将专利工作纳入企业经营规划当中，逐步形成专利战略分析系统，并加大专利资金投入，员工知识产权和科技发明成果意识显著增强，申报和获得的专利项目逐年增长。

　　到目前，万向国内共获得授权专利182项，主持和参加制订标准12项，开发成功新项目、新技术350多项，其中CIMS应用示范工程等2个项目列入国家863计划;轿车减震器、轿车轮毂单元等7个项目被列为国家火炬项目;精密异形轿车离合器轴承等5个项目被列为国家星火计划项目;轿车等速驱动轴等3个项目列为国家创新基金项目;18项新产品被列为国家级重点新产品。

　　万向拥有国家级技术中心，2004年综合能力评比列全国332家国家级技术中心第3位。拥有国家级实验室，出具的试验报告获得46个国际组织的互认资格。在首届中国自主产权百强企业排行榜中，万向名列第9位，并成为世界上万向节专利最多的企业、浙江省第一批专利示范企业、杭州市第一批专利试点企业。目前，万向有国家级高新技术企业6家，省级高新技术企业8家。

　　没有竞争就没有创新，没有创新就没有新的竞争优势。万向逐步形成了具有全局性、系统性、关联性和互动性的技术创新体系，确保了企业技术创新的安全性、稳定性、有效性和长远性。

　　五、接轨跨国公司运作，配置全球资源

　　对于企业来说，没有资源就没有发展。但是，有了资源不等于就有了发展。因为企业的资源中，能够转化为生产力的只是其中的一部分，甚至是一小部分。而谁能够使资源最大限度地转化为现实生产力，谁就是赢家。

　　鲁冠球采取的策略是“走出去”与“引进来”同时并举，通过内外资源的融会贯通，使资源最大限度的转化为企业的利益目标。

　　万向从产品“走出去”，实现“点”的突破，到人员“走出去”，把这些“点”，连接成“线”，再到企业“走出去”，把“线”拓展成“面”，在更大的范围和更深的层次学习国外先进的管理经验，与国际资源对接。

　　80年代，美国一家同行企业有250人，年生产400万套万向节，而当时的万向有近千名员工，年生产只有80多万套。对照他们，鲁冠球采取了“以高起点投入，引进高精尖设备，培育高素质人才，制造高档次产品”的策略，企业整体素质得到有效提升。现在，万向已在美国、英国、德国、加拿大、澳大利亚等8个国家，拥有31家公司，其中独资或控股18家。

　　2000年，万向以资产重组带动技术重组，收购了世界上万向节专利最多的企业——美国的舍勒公司，不仅扩大了国际市场份额，更吸引了一批国际产业优秀人才加盟万向。

　　2001年，万向收购了美国上市公司UAI公司，不仅获得了每年至少2000万美元订单，还将他们的“UBP”品牌引进中国。该品牌在国际市场享有很高的美誉度，万向只需要为其制造产品，而不需要为品牌做市场推介。

　　2002年，美国伊利诺伊政府命名8月12日为“万向日”，以表彰万向对该州经济发展的贡献。

　　2003年，万向收购了美国的“百年老店”洛克福特公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商。这项收购，有效地提升了万向在国际汽车零部件领域的影响力。

　　同时，万向也积极地“引进来”。把国际整车厂的技术和管理作为引进目标，以“定单”为切入点，销多少产品出去，引多少标准进来。

　　现在，万向的产品可以根据客户的需要，选择在国内制造或者国外制造，或者国内粗加工，国外精加工，内外结合，使资源通过跨国转移融为一体，国际生产成本和价值得到了更明确的体现和更充分的提升。

　　客观地说，从单一资源角度，与国际跨国公司相比，万向并没有绝对的优势，万向之所以能够在国际市场站稳脚跟，产品进入通用、福特等国际主流汽车厂配套，并不是万向做到了世界最好。在国外，他们的技术、质量比不过优秀的同行;在国内，他们的成本、价格比不过很多的小厂。鲁冠球总结说，万向有今天，根本原因在于我们打通了国内外资源，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效的放大和提升。这种在全球范围进行资源有效组合与配置的能力，很大程度上弥补了万向在单一资源上的不足，在某些领域内形成了其他公司无法竞争的优势，被誉为“在外国人的土地上，利用外国人的资源，当外国人的老板，赚外国人的钱”，大大拓宽了企业发展空间。

　　六、两袋投入，使员工身心与物质受益

　　人的行为是由动机支配的，而动机则是由需求引起的。人的需求不外乎有两大类，一是精神的，二是物质的。作为企业负责人，鲁冠球较早地提出了“两袋投入”的理论，“脑袋投入”和“口袋投入”，让员工的身心和物质受益，促进企业的快速发展。

　　1、灵活的物质分配

　　在分配方面，鲁冠球在万向强调了一种差异性，分配“因人而异”、“因岗而异”、“因事而异”、“因时而异”，核心是员工的分配与企业效益紧密挂钩。

　　70年代，鲁冠球率先引进“奖金”，企业实现日创利润1万元，员工的最高年收入也达到了1万元。第一个获得万元收入的人是一线操作工，因为当时是凭体力吃饭。

　　80年代，鲁冠球实行“联利计酬”，分配让“员工拿大头，企业拿中头，国家拿小头”。这个时期，企业实现了日创利润10万元，员工的最高年收入也达到了10万元。第一个获得10万元收入的人是销售员，因为当时企业是以销定产。

　　90年代，鲁冠球搞了“多层次分配”，不同的岗位制定不同的分配政策。如高级经理实行年薪制，科技人员实行项目工资制，销售人员实行提成制，管理人员实行级分制，操作工实行计件制等等。企业实现了日创利润100万元，员工的最高年收入也达到了100万元。第一个获得100万元收入的人是经营者。

　　2004年，万向实现日创利润500万元，第一个获得500万元年收入的人是一名职业经理。万向三十多年实现了企业日创利润“奋斗十年添个零”，员工的最高年收入也实现了“奋斗十年添个零”。

　　2、动态的岗位分配

　　万向建立了岗位内部流动制度。由于万向在国内、国外，在发达地区与不发达地区都有企业，地域、文化、管理水平等方面差异较大，鲁冠球把这种差异作为内部流动的基础和岗位分配优化的空间，然后去科学地组织和引导流动。

　　流动的方法有自发的，也有组织计划的。员工可以自我申请流动岗位，经过人力资源部门的考核批准。同时，人力资源部门也会有所侧重地计划和组织流动。比如工业企业主要侧重地区间的流动，科技人员侧重国内外的流动，管理人员侧重岗位间的流动。财务人员、监察人员则实行派驻制。

　　内部流动有效地防止了外部流失，也尽可能地满足了企业和员工双方的发展愿望，否则只对企业发展有利，个人发展不利，员工有情绪，只对个人发展有利，企业发展不利，企业会受损失，也不会长久。

　　3、有效的制度引导

　　鲁冠球强调，制度的作用不在于约束人，而在于引导人，激励人。比如用工制度，万向采取“阶梯式用工，动态式管理”。即终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种用工形式同时并存，既克服了全员固定工员工吃大锅饭的弊端，也避免了全员合同制凝聚力难以形成等短期行为。

　　并且，五种形式实行阶梯式排列，动态式管理，好的得到晋升，差的降级。比如评上集团劳动模范、自学获得大学文凭、科技成果获奖等，都可得到晋升，让员工的身份永远处在变化之中，可上可下，一切取决于员工个人表现。

　　五种用工形式，一级比一级收入高、福利好，员工看到自己，也看到别人，看到低的，也看到高的，通过比较产生压力，激发动力。

　　在万向，没有人可以一劳永逸，每个人都必须不断超越自我，形成了有效的激励文化，企业整体素质不断提高。

　　4、明确的奖、罚方向

　　鲁冠球把奖、罚作为方向，他说，作为一个领导者，你奖励什么，惩罚什么，无疑是在昭示你的价值标准，而员工会努力去做受到奖励的事，奖励就是一种方向。

　　比如，鲁冠球奖励一名驾驶员1000元，就是因为他在一次出车时，客人问“我上次来万向走的不是这条路?”他风趣地说“现在是条条大路通万向”，客人到了以后表扬了这名驾驶员。一句话一千元，表示了万向对外树企业形象的重视。

　　在万向，奖励已经成为一种文化，一名法务人员获得10万元的奖励，因为他通过法律的手段，讨回了一笔90多万元的客户欠款;一名技术负责人获得38万元的奖励，因为他出色地开发了一个产品;一位项目负责人获得260万元的奖励，因为他经营的一个项目获得了很好的利润。

　　鲁冠球常说的话是，有奖无罚必乱，有罚无奖必怨，无奖无罚既乱且怨，必须奖罚分明，公平合理，方能治也!

　　5、及时的"分家"激励

　　俗话说，树大要分叉，业大要分家，分家可以调动更多人的积极性。鲁冠球较早地搞了分家制，把一个个项目分离出去，独立运作，自负盈亏，仅工业一块就从一家企业，一只产品，发展到现在31家企业，每个企业都是独立的经济实体，专业生产一类产品。“人人头上一方天，个个都是一把手”，变千斤重担一人挑，为千斤重担大家挑。

　　“分家”鲁冠球强调以老带新，既把已经形成规模和水平的企业，交给新人去管理，而让相对成熟的经营者去开拓新的领域，一步一步把每一个人推到适当的岗位，然后大胆放手，让他们去干，去实践，去积累，企业不断走向成功，个人不断走向成熟。

　　企业是企业家的放大，企业家是企业的缩影。几十年来，鲁冠球带领万向集团牢牢抓住汽车零部件主业不放松，坚持以高新技术改造传统产业，不断提高产品的技术含量，向新型工业化道路迈进，得到了国家产业政策的积极支持，企业发展不断上新台阶。

　　2001CCTV中国经济年度人物颁奖词这样评价鲁冠球：他是民营企业家中的常青树，他的故事续写了30多年。他把一个小作坊发展成通用、福特汽车的合作伙伴，一举开创民营企业收购海外上市公司的先河。人们从他身上见证了民营企业的过去，也看到了民营企业的未来，他向我们展示了一个民营企业家与时俱进的真实传奇。