国际化经营需要扎实“内功”

　　用新产品、新理念创造新市场。”

　　青岛澳柯玛进出口有限公司(以下简称澳柯玛)自1999年成立以来，主要负责澳柯玛集团的进出口业务，实施澳柯玛集团的国际化战略。

　　公司通过对市场的调查和研究，在满足消费者细分化需求的基础上，寻找新的市场切入点，积极开拓国际市场，将产品的目标消费群体从国内转向国外，扩大市场，实现规模经营;并对产品个性化开发，实施市场创新，逐步实现企业的国际化经营目标。

　　具有高时间价值和高的经济价值的信息、具备高素质的专业技术人才和管理人才、能够与生产厂商长期合作的原材料供应商等，是一个企业在实施国际化战略中必须具备的条件。要实现以市场为重点的国际化经营，澳柯玛也面临着信息、人才和供应渠道这些壁垒。针对这些因素，澳柯玛采取了如下措施：

　　建立内部国际化体系

　　1.观念国际化

　　观念国际化主要体现在一切出发点都围绕着市场，用新产品创造国际新市场，从而最大限度地满足各国客户的需求，以各国客户为中心的经营理念上。澳柯玛提出了ECE(every customer equality)国际化经营理念，即平等对待每一位客户，重视接触到的每一位客户，使客户量不断增加。

　　2.机制国际化

　　贯彻国际化经营的体制保障，是实现国际化经营的基础。

　　(1)区域团队建设的“SS”论。要有效开展国际化经营，就必须重视国际化经营理念和创新机制的建设。通过各区域组建业务团队，和出口产品专业化建设，澳柯玛在国际市场开发上同时具备了“拳”和“掌”两种武器。“拳”(Spot)即区域设置的各个团队共同参与本业务处的市场业务，集思广益，共同研究市场构成，寻找市场开发突破口，一起讨论如何圆满解决出现的问题，将阻碍市场发展的障碍和难题逐个击破，“重拳出击确保节节胜利”。“掌”(Side)即各个业务员在自己的市场范围内，在团队其他业务人员的帮助下，不断开发新客户、新市场，扩大出口规模和总量。

　　(2)精细化财务管理，跳跃式信息沟通。为了有效地强化内部管理，企业以审计的手段开展财务管理，以财务管理的手段对公司进行全面管理，大大提高了管理效益。同时，公司采取跳跃式沟通方式，一般员工可找公司高层领导进行直接沟通或者通过电子邮件向领导反应问题。这不但使高层领导能够及时、准确地掌握信息，使员工得到认同感，而且形成了有效的监督机制，及时解决了员工在工作中遇到的问题，从而有效地简化了一般企业内存在的上报、领导审批等多程序的繁琐环节，大大提高了工作效率。

　　(3)行之有效的风险管理。在复杂的国际贸易和国际结算中，澳柯玛能保证货款安全收回，主要得益于实施了风险管理：一是客户信誉风险管理。通过同客户和银行的接触了解客户资信情况。二是结算风险管理。通过调查世界上不同国家经济发展程度、不同客户资信情况及其业务量的大小，公司规定了不同的结算方式，保证了出口货款安全及时收回。三是产品质量风险管理。四是市场风险管理。五是其他意外风险管理。通过有效的风险管理，公司出口货款100%地结汇核销。

　　3.人才运用国际化

　　澳柯玛打破了人才使用上的行政束缚，建立了透明的、畅通的、无界限的组织，让员工的每一份力量都凝聚在公司的目标上，让员工在同一目标的指引下自主地、无障碍地工作。

　　4.信誉国际化

　　信誉国际化是走向国际市场的首要条件。由于澳柯玛拥有良好的商业信誉和产品质量信誉，从而创造了广阔的海外市场。

　　细分国际市场

　　不同的国家、地区有着不同的外部市场环境和内部市场需求，澳柯玛在对不同地区，根据市场成熟度及需求层次进行区域划分的基础上，确立了在不同的时期、针对不同市场，采用不同产品策略的多元化国际经营战略。

　　1.引进与学习

　　澳柯玛首先根据自身条件和市场动态，积极引进国外先进技术与国际化管理经验，提高自己实施国际化经营的能力。与欧洲第一家电集团伊莱克斯建立合资企业，把其先进的产品、技术和管理通过合资请进来，通过学习、变为自己的能力。

　　2.对于购买力比较低的地区，多采用直接产品出口的方式

　　亚洲、非洲等地区由于经济相对比较落后，家电市场还处于起步和发展的初期阶段，消费群体的购买力有限，其对家电产品的认识还处于对产品本身的认识的阶段，这类地区的需求一般集中在中低档次的产品上。这些地区没有大规模的生产厂商，竞争不激烈;同时，地区贸易壁垒相对比较少，市场准入门槛低。对这类地区，澳柯玛采用直接输出产成品的方式进行出口。

　　3.采用动态联盟贸易壁垒

　　与美国GE建立动态联盟。通过与GE的合作，一方面，澳柯玛绿色环保节能冰柜找到了巨大市场，释放了生产能量，同时也借鉴了先进的六西格玛管理体系，得到了一笔无形的管理财富;另一方面，美国GE找到了质高价廉的冰柜产品，并能够随时为满足市场需求加班加点，这是在美国当地无法做到的。

　　除了同美国GE的合作，澳柯玛还同可口可乐公司、和路雪公司、英国联合利华集团、法国家乐福集团、蓝带啤酒等国际国内著名大公司建立起联盟关系，充分利用这些品牌公司在当地的市场销售网络开拓国际市场。如与联合利华合作，在全球范围内销售公司生产的冰激凌机。在与国际知名公司合作的同时，不仅建立了自身的产品销售网络，而且更快地提升了澳柯玛产品在国际上的知名度，使AUCMA向国际知名品牌接近。

　　在和其他企业合作的同时，澳柯玛提出了“用新产品创新市场，用新理念创新市场”的国际化经营理念，进一步寻找国际市场发展空间，实现国际化经营的规模经济效益。公司在销售产品的基础上，不断地根据客户个性化的需求，积极进行技术创新，用新产品满足顾客的新需求，从而不断地创造新市场。同时，新产品的研发无形中为其他国际市场的开拓起到了广告示范作用。

　　4.资本输出

　　在动态供应链联盟的基础上，根据区位比较优势，及时推进技术出口和资本输出，将国际化经营推向高级阶段，使AUCMA成为国际知名品牌。在越南澳柯玛产品有较高的市场份额和知名度，年出口额约为150万美元，但是由于关税壁垒，对越出口发展艰难;为此，澳柯玛决定在越投资建厂，一方面可以避开高关税壁垒，另一方面东盟成员国内实行无差别待遇，公司产品可以借此机会打开更广泛的东南亚市场，实现澳柯玛的国际经营战略。

　　国际化的客户管理体制

　　首先，市场区域管理与产品管理相结合。公司根据市场和产品来设置机构，设立了6个市场区域经理，区域经理对该市场的开发、管理和服务等诸方面负全责，属块块管理;设立了4个全球产品经理，该经理对其产品市场的开发、管理和服务等诸方面负全责，属条条管理。(见图1)

　　区域经理的目标是把公司的重项产品做出规模，不管是一个产品还是多个产品，也不管是这个产品还是那个产品，只要销售规模实现了，那么该区域经理的目标就实现了。

　　全球产品经理，如全球空调产品经理的目标，就是把空调做出规模并有利润。不管一个市场还是多个市场，也不管是哪个市场，只要全球销售规模和利润实现，全球市场经理的目标就实现了。

　　这种设置使产品市场做得更细，区域市场做得更宽，各市场信息更灵通，进一步促进把市场做大、公司做强。

　　第二，针对市场需求开发、改进产品创新市场。就是开发新产品或使产品具有新功能，从而出现新的市场。公司研制的泡菜冰柜产品，使韩国人几百年来淹制泡菜的传统方法被淘汰，用冰柜做泡菜成为时尚，这就是通过产品的新功能创出一个新市场。

　　第三，重视对客户的服务，对客户来电来访实行A、B、C角色服务。即：A角不在位，由B角服务，B角不在位，由C角补位。

　　第四，建立客户关系管理。一是对现有国外经销商进行分类管理。二是建立完善国外客户档案。将客户档案作为市场的管理手段和管理工具，全面、系统、专业化地对客户进行全方位管理。三是建立信息中心，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和进出口公司制定国际化经营策略提供依据。比如公司进口部和出口部保持良好的信息资源共享，按照世界各国对电压要求的不同，依据每年对各个国家的出口任务，在全球范围内寻找质优价廉的压缩机，保证及时优质地完成客户的订单。