重庆气矿推进“油公司”老区模式转型促企业发展

　　员工有问题诉讼时，我会让他们把话讲完，帮助分析问题，动之以情，晓知以理，目前中心站员工队伍稳定。”9月4日，西南油气田公司重庆气矿大池干中心站站长赵静说。这是气矿精简机构、推行大中心站管理、向“油公司”老区模式转型的一个写照。

　　气矿今年坚持目标导向和问题导向，找准“油公司”模式改革中存在的人、财、物瓶颈问题，进一步厘清疏通关键症结，为努力创建“油公司”老区模式典范奠定坚实基础。

　　针对当前生产现场部分制度操作性不强、部分制度对业务管理支撑作用不明显等特点，气矿成立以分管矿领导为组长的专项调研工作组，就一线班组工作制度优化开展现场调研，形成岗位目录清单。同时，根据岗位设置情况对岗位因素表进行调整，确保评价因素更加贴合生产现场实际运行情况。

　　通过前期调研，站场巡检制度优化及管道巡检制度优化已在各基层单位展开试点，边实践边探索，不断提升巡检工作的质量与效果，达到充分释放人力资源潜力目的。

　　气矿结合工作实际，统筹推进机构与人员优化调整，结合“三定”试点工作，打破过度专业化分工，集约配置机关机构职能，优化生产组织模式，合理安置基层富余人员，打造精干高效的组织构架。

　　通过“三定”优化整合，气矿机构数量由51个减少为37个，通过多工种取证、内部调剂、劳务输出等多种渠道，拓展操作技能人员的选择面，外派四川页岩气运维项目部101人，增派重庆页岩气公司9人。

　　与此同时，以井站一线班组为主体，编制下发成本“三次分解”管控体系实施细则和推进“阿米巴”管理模式试点工作，建立健全井站一线班组成本费用分解、管控以及考核激励机制，提升班组员工自主经营管理能力。

　　坚持“一切成本皆可降”理念，完成外委业务优化，不断健全应急抢险维修大队“集约化统筹管理、片区化就近实施”管理模式，取消外委业务13项，减少成本费用3070万元。(李传富 杨宇为)