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试剑之刺破青天锷未残

企业报道  2017-03-13 09:53:28 阅读:
核心提示:以生产力为导向的能力本位文化的核心是以人的能力为本,没有不好用的人,只有用不好的人,尊重人的能力就是对人的根本尊重,人的潜力激发出来就是最大的生产力。华山员工说:我们的企业是凭本事的,有多大的能力就有多大的舞台。

 

  以生产力为导向的能力本位文化的核心是以人的能力为本,没有不好用的人,只有用不好的人,尊重人的能力就是对人的根本尊重,人的潜力激发出来就是最大的生产力。华山员工说:我们的企业是凭本事的,有多大的能力就有多大的舞台。

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  中国兵器工业集团公司樊友山副总经理在考察了西安华山企业文化建设之后,曾经不无感慨:803厂的企业文化啊,真正是企业文化,别人都喊以人为本,他却喊以能为本,和而不同,很有特色,很有创见。

  对此,王景林也自有见解。他说,“以人为本”是社会价值观,“以能为本”是企业价值观。后者不仅是前者的具体化,更是对前者的具体实践。企业具有尊重人、以满足人的需求为最高宗旨的社会属性,也具有实现资本最大化的经济属性,以能为本正是两者的契合点,是企业意义的双重回归。自主择岗是企业人本价值取向,竞聘上岗、岗位适应性评价是企业效益价值取向,两者相辅相成,保证以能为本的实现。

  王景林始终认为,在五大能力建设中,处于最关键位置的是人的能力。以能为本的中心,是以能力为员工价值衡量标准,是以人为本在企业环境中的具体公正体现和有效实践途径。把人的能力最大限度地发挥出来,是企业能力核心,也是对人的最大尊重。

  对于传统的用人观念,王景林另有一番见解。在他看来,过去有好多用人观念并不科学。“到边疆去”、“到基层去”、“到最艰苦的地方去”,“我是一块砖,东南西北任党搬”、“我是一颗螺丝钉,拧在哪里就闪闪发光”,虽然在特定的时代有一定的进步意义,但是对于充分发挥个体能力而言,这些都是不科学的人力资源配置。限制了个人对自我价值的能力选择。过去的时代有多少人因不合适的职业而压抑一生,抱憾一生。先进的社会应该给每个人机会,设计适合自己能力发挥的职业生涯。

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  王景林说:“用人要知其能,一定要双向选择,要让个人的价值取向和团队的价值取向尽可能一致,这样个人的潜能才能发挥出来”。

  近几年来,每年年底,华山公司都让中层干部填两张表,一张是你希望干的岗位,有三个志愿,还可以在自己的每一个岗位志愿下,填写自己最愿意合作的人员名单,其目的就是让中层领导干部找到个人价值和企业价值最佳结合点。选择更能发挥价值的岗位和团队。职工的岗位选择也同样如此,职工可以根据自己的能力,提出易岗申请。

  二十二车间是一个新组建的机加车间,新厂房,新设备,新工艺。从车间主任到工人,全部是竞聘上岗。原人事处的一名普通职员张少军通过竞聘担当起了车间主任职位,通过自由选择组成了年轻的团队。工作一直是在边建线、边调试、边完善工艺、边生产的紧张状态下进行。以能为本的理念极大的激发了这个团队的热情和聪明才智,他们提出了“创建兵器一流分厂,打造一流军工团队”的目标,每一个平凡的岗位都成了一个创造的舞台,先后有50多项小发明、小创造应用到了生产实践之中,有些是多年来工程技术人员解决不了的老大难问题,极大的提高了生产效率。他们用“4321”工作法激励员工掌握更多的技能,即“一人能干三四道工序,一人能熟悉操作两三台不同的设备”,即打破技能人员“一人一技”和“一刀活”的传统做法,让每一位员工掌握更多的职业技能,以适应分厂主产品零件多、品种、数量少的生产状况,合理组织生产,达到精益生产。而且,人员也由定员设计的120多人降到了70多人。

  北郊分厂厂长王英通过竞聘走向了厂长位置,在这个位置上实现了自身价值与企业目标的取向一致,带领分厂1000多名员工创造性地开展工作。在某产品的试制过程中,遇到过前所未有的阻力和压力,项目的关键进口设备因外方专家不能及时来指导安装调试,影响了整个产品的试制。生产的进度要求不等人。在充分的技术分析和科学推测的基础上,总经理王景林果敢决定由北郊分厂承担此项重任。火工设备是易爆装置,操作具有极大的危险性,技术人员协同作战,日益攻关,在较短的时间内完成了设备的安装与调试任务。为实现企业的共同目标,华山人勇于承担责任,创造了“舍我其谁”的攻关精神。也在这一过程中培养了一批技术人才。

  公司科研所公开招聘一名会计和一名出纳。一开始,习惯了长期以来任命机制的员工们还有些将信将疑。一名叫高媛的清洁工,也抱着试试看的心态报了名。靠业余刻苦自学顺利通过了助理会计师、审计师考试的高媛一路过关斩将,脱颖而出,被聘用为研究所出纳。这一次竞聘深深触动了华山员工,在此后的竞聘中,各方英才纷纷登场大显身手,公司一名企改办副主任在竞聘中以其对企业厂务管理的独到见解和答辩中的应变能力,被连升两级,成为公司副总会计师。公司8分厂员工李国民通过竞聘,担任起了装配班班长。通过不断摸索,建立了一套适合装配班组特点的管理模式。2004年,装配班获得西北兵工局“五好一准确”优秀班组,李国民当选为公司创新能手。22车间初中毕业的车工李瑞在某型号产品的加工中,一个人就做出了六项技术革新,荣立2004年公司科技创新三等功……

  一系列身边的事例使华山员工看到,在华山,有多大的能力就有多大的舞台,从根本上提高了职工求知的欲望,提高了对才能的渴望。员工们千方百计通过工厂学习、回家学习、社会学习提高自己,以往企业培训三令五申也只有寥寥几人,如今企业一有培训,几乎场场爆满。曾经在某大型电信企业工作的穆雅红,也被华山以能为本的理念吸引,放弃了原单位的高工资。她说,在大公司论资排辈,个人几乎没有机会,而在华山公司,只要有能力,就可以申请更好的岗位,最大程度的实践自己的人生价值。

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  以能为本的竞聘机制的成功实施,离不开华山开创性地推出的岗位适应性评价体系的制衡。在华山,岗位适应性评价替代了过去的“末位淘汰”。它是对人的认识上的重大变化和提高。华山认为“末位淘汰”是建立在以偏概全基础上的对人的能力和价值的否定,是对人的能力差别的不尊重。而评价是在充分尊重人、承认人的能力差别的情况下,相对从业岗位做出适应或不适应的评判,它更具人性化。这一体系建立了人与岗的动态管理机制,采用量化的方式定期对每位员工在岗位的适应状态进行考核和评价,准确、客观地反映员工在本岗位的适应状态,帮助员工设计个人职业生涯。一些专业技术干部到了中层管理岗位后,工作业绩不突出,个人也产生了畏难情绪,这些被评为不适应的专业技术干部“归队”后,都较好地发挥了个人的作用,从而达到“岗得其人,人适其岗”。

  王景林说,“没有不好用的人,只有用不好的人”。在他的眼里,每一个人都是人才,每一个人都可以为社会做贡献,都有自身的特点和才能。人才之间千差万别,但最大的差别是能力的不同,而不是能力的高低。一个人的能力必须结合他的具体岗位进行评价,他戏言,让我这个总经理去当车工,在小组里末位淘汰肯定是我了。

  在王景林看来,对人的能力的尊重是对人最根本的尊重,这恰恰是用“以能为本”体现了最本质的“以人为本”。

  人才的优化组合和自身能力的提升,也让企业的能力得到大幅度攀升。从这个意义上说,华山公司“以人为本”和“以能为本”的理念,得到了完美的统一。

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  从2001年到2004年,华山公司经营一路飘红。“十五”前四年,销售收入平均每年以超过26%的速度增长,2004年实现销售收入比“九五”末期增长82%,企业人均销售收入比“九五”末期提高156.25%,企业经济效益综合指数逐步跻身集团公司前列。

  5年来,华山公司改革脱困的实践,走的是一条能力崛起之路,实现了由生存型向发展型的转变。

  企业的研发能力和装备能力得到了大幅度提升,科研保障条件和重点技术改造项目均取得了良好的进展;一大批高新项目、国家重点建设项目也相继开工,以增强核心竞争力和持续发展能力为基本出发点,5年来,加大对高新技术的投入力度,累计投资超过3.2亿元。

  2001年以来,华山公司新产品科研项目就达10多个,某产品从设计定型到批量试生产只用了短短18个月时间,而过去这一过程需要4到5年时间。并且,所有实验均一次达标,产品质量完全达到用户要求,开创了华山科研历史上的两个第一,得到了用户的高度赞誉,充分展示了公司的科研整体实力。合资合作开发出塑料热熔焊机,自主开发出国产化弧焊机发电机,为公司发展增加新的增长点。

  在企业经营好转之后,华山公司实施了企业员工安居工程,在原有住宅基础上,计划新建住宅21栋,建筑面积29万平方米,总计2548套,将彻底改善职工的住房状况。此外,在生产安全、劳动保护、 职工保险、子女就学等群众关心的问题上,华山公司也出台了一系列政策,为员工创造了一个稳定的就业环境。

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  重开日月展新纪,与时俱进写华章。

  走过了文化重围的华山公司,正在以更加雄健的步伐,迈向一个崭新的纪元。在华山公司提出了华山十大远景目标的指引下,在即将到来的“十一五”计划中,西安华山公司在产品上将加速从一般产品向高新技术装备的转变,加快与高校、专业研究所的联合,提升技术高度;在发展战略上,华山公司充分利用国家相关政策,全面放开资本运营,优化产品结构,提升生产的规模和专业化水平。与此同时,在企业技术改造、人才建设、企业管理和职工福利等一系列关系企业发展的重大层面,围绕着能力本位文化核心的一系列更加有力的措施也将相继出台。

  2005年2月,在职工民主评议中,王景林再次以99%的认可率高票通过。2月26日,在十五届四次职工代表大会上,王景林的行政报告一次次被如潮的掌声打断。

  4年之前, 2001年元月5日,也同样是在掌声里,51岁的王景林只身一人来到西安,出现在华山公司8000多名员工和3万名职工家属的面前,接受一次组织的重托。总经理王景林情真意切、慷慨激昂:“从今天开始,我就成了华山厂的一员……上级组织对我的信任不等于职工和华山厂对我的认可,但是,我们之间的距离不是万里长征……我保证,上对集团公司负责,下对华山老百姓负责……把我的有生工作之年贡献给华山厂。”

  1400多个日日夜夜里,他吃住在厂里,每天超过15小时的工作时间,亲手处理了上千封职工来信,他所创造的经济成绩已经广为瞩目。当初曾经的怀疑目光已变成了信赖,当初的心理抵触已变成了心理认同。他依然在读阅着一封封职工来信,心中已生出了些许欣慰,这些来信已经从当初反映企业、个人方方面面的问题集中到了为企业发展献计献策。他亲手成就的企业文化系统,正在源源不断地变成企业成长和腾飞的原动力。

  在企业文化体系中,一个不可或缺的要素是企业领军人。有人说,成长期的企业文化是经营者文化,而王景林却愿意把这一切都归功于团队,归功于这个伟大的时代。在这个时代,他更愿意把自己表述为一种文化的选择者。没有中国市场经济时代背景,以生产力为导向的能力本位文化将会无所依凭。

  尾 声

  2005年的春天,我们一走进华山公司,它的文化热力就扑面而来。

  正是春风骀荡,燕舞莺扬的季节,绿树成荫,鲜花吐蕊,喷泉四射,彩旗飞扬,我们一行如在画廊中游览。办公室大楼内,窗明几净,人人脸上满面春风,热情中不乏几分干练。一走进车间,到处是悬挂着能力本位的文化理念衍生的标语,在被称为文化墙的企业文化的前沿阵地,企业的员工结合自己的岗位实践,书写和诠释着对企业的文化精神的理解。

  旗帜的意义在于高度和方向。

  华山公司的文化本身就是一面旗帜。没有高度,旗帜就失去了统驭力;没有方向,旗帜就失去了功用。以能为本的核心文化理念正是在哲学的高度上和与企业宗旨相一致的方向上,在契合时代发展经济、建立和谐社会的方向上,成为了这面旗帜的灵魂。

  曾经飘扬于西北兵器企业的华山旗帜的第二次升起,经历了由求生存到求发展的跨越,经历了从内而外的资源计划配置到市场配置的转变,这一跨越和转变的实现过程也是其推动力量由行政权力渐变为文化力的过程。因而这一过程不仅是一次经济意义上的复兴,更是一次承系着现代企业制度的文化嬗变。而在我们看来,只有实现了文化意义上的存在,企业的生命才能永恒。

  我们躬逢盛世,并且使命在肩。在中华民族伟大复兴的历史愿景下,注定要面临经济腾飞的历史命题。而践行这一命题的必由之路,就是不断发展生产力。大多数中国的企业仍然处于发展的攻坚阶段,对于这些企业来说,以生产力为导向,来提升企业核心竞争力的企业文化,显然应当被优先选择。

  短暂的采访即将结束,我们一次次回眸华山公司。在2005年春天里,作为华山公司企业形象识别系统之一的公司旗帜,正在百里春风中招展如画。

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