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铸魂之日照华山万里红

企业报道  2017-03-13 09:53:00 阅读:
核心提示:企业文化是一种创造,更是一种发现;是在发现矛盾并解决矛盾的过程中形成;是由自在到自觉,由零散到系统,由感性到理性,由传统到现代的飞跃过程,由此形成核心,内化于心,固化于制,统摄全局。

 

  企业文化是一种创造,更是一种发现;是在发现矛盾并解决矛盾的过程中形成;是由自在到自觉,由零散到系统,由感性到理性,由传统到现代的飞跃过程,由此形成核心,内化于心,固化于制,统摄全局。

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  从特定的意义上来说,先进文化也具有火一样的特质。它指引着人类走过漫长的黑夜,温暖着那些穿越冰川纪的心灵。它是一种思想的吸引、心灵的归宿,并最终指引着人类的行为范式,成为人类一切社会生活的心灵动力。

  对于一个企业来说,也同样如此。企业文化的核心是价值理念,正是它决定了企业一切行为的方向和属性。从这个意义上说,企业文化的本质是一种方向。当企业共同面临着生存问题的时候,这种方向比较容易通过行政权力的运用来统一企业行为,而在企业的生存矛盾解决了之后,蕴藏在企业深层的方向性冲突,往往不能简单使用权力和行政命令来进行校正。

  2001年,华山公司的一年破障攻坚取得了丰硕的成果。一些曾经对王景林五年三步走战略将信将疑的员工,也彻底改变了对新领导集体的看法。在当年的民主评议中,王景林以98%的支持率受到了广大干群的高度认可。

  登高者自迩。在王景林看来,刚刚摆脱生存困境的华山公司仍然任重道远。按五年三步走的规划,华山公司面临的两大课题是:机制大变和健康发展。机制大变,从实质上来讲就是一个企业文化问题。

  采访中,王景林多次谈及,一个企业管理的最高形态是思想管理。思想决定人的行为,思想管好了,员工行为不令而行。在后来的企业文化建设中,员工大量的自发自觉地创建行为,也真实地印证了王景林的这一理念。而这个思想的形成,将依赖于企业的文化建设。一年破障攻坚,不仅解决了企业生存上多年存在的老大难问题,也在实践中触及了企业文化的种种弊端。在这个基础上的文化建设,直接指向未来发展的核心矛盾。

  在和企业文化专家、学者的座谈会上,王景林披肝沥胆、坦率建言。

  他说,华山公司应该说本来就有自己的文化,只不过这个文化是自在的,而不是自觉的;是感性的,而不是理性的;是零散的,而不是系统的;是传统的,而不是现代的。我们搞企业文化建设,就是要实现从自在到自觉、从感性到理性、从零散到系统、从传统到现代的质的飞跃,就是要把我们企业的意识形态搞明白。

  华山公司的文化探索有着可贵的自发性和自觉性。

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  “要把企业文化纳入企业经营管理范畴,作为生产力要素来配置,作为无形资产来经营。”和众多企业的文化相比,王景林给华山企业文化的定位显得尤为突出。

  2002年,华山公司企业文化部突破重围,在全国兵器系统率先成立。企业文化部在组织机构上直接隶属于总经理管理。

  从一开始,王景林就在企业核心竞争层面架构了企业文化部,企业文化既然是企业的资产,就需要经营、管理和增值。既然是生产力要素,不仅是社会政治在企业领域的延伸,而且影响着生产力的发展,成为每一个企业经营管理者不可回避的要素。这正是华山公司在此后的企业文化建设中一路飘红的组织保障和重要原因。

  “企业文化是生产力要素”,在这样的理论基础上,华山公司把企业文化的核心理念定位为“以能为本”。

  什么是企业的能力,企业的能力就是企业的核心竞争力。王景林认为,作为一个以营利为目的的商品生产经营组织,企业的核心竞争力有五大层面:

  第一是经营能力,主要体现在经营决策层对市场的把握、决断的能力;第二是产品的研发能力,产品是企业赖以生存的基础;第三是企业的装备能力,“三分手艺,七分家伙”;第四是管理能力,管理不好,是一种最大的资源浪费。第五是人才的能力,这也是企业最根本的能力。

  所谓以能为本,就是把企业五大层面能力的提升,作为企业的最高价值取向。五大能力实际上正是企业生产力的构成要素,那么,以能为本就是以发展生产力为本,华山公司的企业文化,实际上是一种生产力导向的文化。正是这种鲜明的导向,契合了以经济建设为中心的这一大的时代命题,也恰恰契合了华山公司发展生产力的根本企业宗旨和最高企业目标。

  可以这样说,以能为本不仅是华山公司文化的核心,也是企业根本战略。

  只有在这个意义上,一种企业文化才能转变为企业实践,成为企业成长的核心动力。我们曾经注意到,今天的大多数企业往往并不缺乏企业文化。它们面临的真正危机是,企业文化和企业行为之间的天然隔阂。往往是一边文化建设自说自话,一边企业行为我行我素。导致这一现象的根本原因,是企业文化和企业行为目标之间的不兼容;从企业文化发生过程来看,这些文化往往是舶来文化,不是企业在成长过程中的自觉自发行为。

  应当说,华山公司能力本位的理念,较好地解决了这两个在中国企业中长期普遍存在的问题。在采访中,王景林清醒地告诉我们,即便是今天,华山公司仍然处在发展壮大的起始阶段。在未来完成了五年三步走的目标之后,在相当长的时间里,做大做强企业是公司的根本问题。

  王景林从一开始就觉察到了企业文化冲突,并且最准确地抓住了企业的核心矛盾。以此为基础的能力本位的核心理念,能恰当、有效、持久地解决公司的中心矛盾,也因此而迅速被广泛地应用到华山公司的企业实践之中。

  正是在这个核心价值理念的基础上,华山公司将企业人才理念定位为:能力才是你的通行证;将企业岗位理念定位为:能力、发现、责任、效率;将企业学习理念定位为:知识变为能力才有力量;将企业的培训理念定位为:知识转化为能力。而在企业生产理念、产品理念、质量理念、安全理念、品牌理念、营销理念、风险理念、竞争理念、生存理念、服务理念、供应理念、研发理念、创新理念和投资理念中,无一不是对能力本位的细化和衍生。

  有诸于内,必形诸于外。与此同时,华山公司全面导入了CIS系统,将企业能力本位的核心理念,外化为一系列的识别性符号。

  由核心而衍生体系,由内核而外化识别,一个自觉、理性、系统和现代的华山企业文化正在伴随着企业成长而逐渐形成。它不仅是华山新时期改革成果的理性升华,更是对未来企业成长的一次文化重塑。

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  五年三步走的中心之一是三年机制大变。

  没有管理机制的革新,华山公司的健康发展无从谈起。华山企业文化建设的中心工作之一,是新机制建设。如今已经让华山公司员工深深受益的三项制度改革则正是这次机制大变的主线。

  一场触及每个员工利益,撼动每个员工观念的自上而下的竞聘全面展开。不论资历,不凭学历,不问关系,只要有能力,所有华山员工都可以参与以能为本的岗位竞争。

  从上级组织提拔任命到自己站出来去“争”一个岗位,对于许多人来说感到极不适应,更有人对竞聘的做法表示怀疑,认为不过是走走形式。几天下来,几乎无人报名应聘。为了鼓励竞聘者积极参与竞聘、打消疑虑,王景林一面摸排,一面亲自组织了一场动员会,鼓励年轻的大中专毕业生们参与竞聘,为竞聘者“煽风”、“打气”,“你们是去竞聘一个自己的岗位,绝对不是去抢别人的饭碗;你们是去发挥自己的才能,绝不是去要官帽”。竞聘严格按照“公平、公开、公正、择优”的原则,首先在机关中层管理人员中展开,通过竞聘,机关中层管理人员从原来的37人减至34人,6名一般管理人员晋升为中层管理人员,一名中层副职破格晋升为总经理助理,同时有4人转入非领导岗位。

  机关中层管理人员竞聘,解决了公司干部队伍长期存在的年龄偏大、人员偏多、文化层次偏低的问题,在全体职工的思想观念上掀起了巨大波澜。借助这种推力,一般管理人员的公开竞聘工作跟进展开。通过这次大规模公开竞聘,机关一般管理岗位从210个减少到133个,减幅达40%。

  岗位竞聘,彻底打破了华山公司存在了几十年的选人模式,建立了一种全新的、充满生机与活力的竞争机制,提供了一个人才成长的平台。

  以岗位绩效工资制度为核心内容的薪酬制度改革旋即出台。建立了以岗位为主、收入与个人贡献、与企业效益挂钩的分配机制,多劳多得,优劳优得,形成了以薪资制度为核心的员工激励体系。

  与此同时,在企业“明、快、严、实、勇”的作风指导下,华山公司还致力于制度的量化管理。企业在资金管理、资产管理、合同管理、预算管理、招投标管理以及出资人管理等方面,都逐步走向了规范化和科学化。据不完全统计,在以能为本的核心理念形成之后,华山公司有600余项制度全部按照企业文化核心理念的要求进行了重新修订,一个崭新的现代企业管理制度体系正在华山公司的企业文化建设中诞生。

  文化建设显然高于机制建设,它不仅决定了机制的属性,更将机制升格为一种灵魂重塑的心灵规范。只有当制度的他律,变成了内心的自律,这种管理制度才最大可能地实现了以人为本的管理理念。

  如今,以能为本的能力本位文化体系更被系统地阐释为“华山十条”,这不仅是对以能为本的核心文化理念的拓展,更在此基础上进一步规范了企业的行为,成为企业智慧的核心语码。

  从理念文化到制度文化,再从制度文化到理念文化,华山企业文化正是这样引导着企业的行为,不断提升了华山公司的核心竞争力。

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