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说说平衡计分卡

企业报道  2016-04-15 16:12:56 阅读:
核心提示:中国企业应用平衡计分卡的失败,有的是平衡计分卡自身缺陷造成的,有的则源于企业实施过程中的误解以及实施方式或流程的错误。

  

  中国企业应用平衡计分卡的失败,有的是平衡计分卡自身缺陷造成的,有的则源于企业实施过程中的误解以及实施方式或流程的错误。

  平衡计分卡从1992年作为绩效考核理念和工具出现,到1996年发展为战略管理工具,至今已经走过了十余年的发展路程。它自1996年被引入中国,到2008年一度成为人力资源经理们关注的热点。然而,平衡计分卡在中国企业的实施效果并不理想,对这个工具的批评声也越来越多。究竟平衡计分卡是一个怎样的工具?对于中国企业的价值和局限又在哪里?如何才能正确使用平衡计分卡?这些问题值得深入探讨。

  一、化战略为行动的工具——平衡计分卡

  从本质上看,平衡计分卡是一个以企业战略目标为中心,以因果链分析为手段的战略指标综合评价系统。平衡计分卡在保留传统财务指标的同时,采用了衡量未来业绩的驱动因素指标,这就弥补了过去仅关注财务业绩的不足。从深层次的价值取向上来看,平衡计分卡要平衡的主要是利益关系,即股东、客户、员工之间,以及短期利益和长远利益之间的关系。计分卡的指标来源于企业的愿景和战略。这些指标从四个层面来考察企业的业绩:财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架。

  二、平衡计分卡对于中国企业的应用价值

  平衡计分卡推出10多年来,被国外许多著名企业广泛推行,同时也受到了不少中国企业的青睐,其中不乏成功与失败的范例。它对中国企业的应用价值或者说对于中国企业管理的意义在哪里呢?

  1.有助于中国企业家树立战略思维

  目前国内的企业从数量上看主要以中小企业为主,这些企业的成长和发展大多属机会导向,其发展过程中往往存在偏执的成分,存在着三个方面的问题:

  有规模不经济:片面追求市场占有率,虽然有些企业规模上得很大,但并不赚钱。

  有规模不强壮:很多规模还可以的企业实际是作坊扩大后的集中营,缺乏有效的管理机制与系统整合能力,导致肌体庞大但并不健康。

  有规模但不具有可持续性:国内很多企业的发展基于人才与环境资源掠夺式的开发,表面上形成了一定规模,但背后却存在着重重危机。理想的企业发展曲线应该是螺旋上升式的,而不是过山车式的。

  以上三个问题的根源,很重要的一条就是企业家缺乏内在的均衡系统管理思维,企业缺乏明确的战略,集中反映为现阶段的企业制度和流程建设滞后。平衡计分卡作为重要的战略管理工具,可以有效地帮助企业高层从机会导向、投机导向转为战略导向,促使企业家认真思考发展战略,切实分解企业的战略目标,最终帮助企业实现战略落地。

  2.可以帮助企业加强内部的沟通与协调

  企业在改进制度建设和完善业务流程的过程中,势必会引起不同层级员工之间、部门和整体、子公司与总公司之间的横、纵向协调沟通问题。而平衡计分卡运用的前提就是组织内部各要素的高度协同合作,因而平衡计分卡能为组织提供一个有效的内部沟通工具。同时计分卡还能起到绩效管理地图的作用,让每个员工都能清楚自己在组织中的位置和作用,从而便于企业把战略目标传递到每一位员工,促使各项任务指标分解到位,并使员工能够及时得到绩效反馈,最终提升企业的绩效管理效能。

  3.可以引导员工看到自己工作的价值

  随着知识员工的不断增多,员工对于工作生活质量的要求也越来越高。人们不再只是简单需要一份谋生的工作,而是需要在工作中不断实现自己的价值和追求,并打通职业生涯的通道。平衡计分卡通过绩效指标之间的逻辑关系,有助于员工看到自己在整个公司价值体系中的位置,清楚认识自身工作对公司平衡发展的哪个指标有贡献,这个指标又如何通过作用于上层指标而为企业战略目标做出贡献,从而增进对自身工作价值的认识。

  4.有助于中国企业注重自身全面健康发展

  它有助于引导企业避免将精力都集中于财务指标,因为单纯的利润指标并不能完全代表企业的价值创造能力。现代企业应该立足于员工,进行人力资源开发和技术变革、创新,不断适应多变的外部环境,提升自身的核心竞争能力,从而赢得关键客户和市场。计分卡正是平衡了企业的财务和非财务指标,不仅从业绩考核的角度,更从战略管理的角度引领企业健康发展。

  尽管平衡计分卡受到了众多企业的追捧,但正如卡普兰教授断言:世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡,但一半以上都用错了。中国企业应用平衡计分卡失败的案例很多,原因大体有两方面,一是平衡计分卡自身缺陷造成的;二是中国企业实施过程中的原因。

  三、平衡计分卡的自身局限

  1.忽视了企业外部价值链中的供应商价值链

  供应商价值链是指那些为本企业提供商品物资企业的一系列价值活动,它在企业的生产经营中扮演着重要的角色,对其的忽视是平衡计分卡的一个不足之处。完整的企业外部价值链包括供应商价值链和顾客价值链。通过对供应商价值链的优化整合,可以帮助企业进行一系列的战略改进,如优化供应渠道、降低企业的采购成本、降低采购风险等。而平衡计分卡只关注了顾客价值链,对供应商价值链有所忽视。

  2.平衡计分卡属于财务驱动型测评工具

  尽管它在传统测评模型的基础上补充了顾客、内部业务、学习与成长三大维度,但其基本路线仍可清晰地描述为“学习角度-内部业务角度-顾客角度-财务角度”。很显然,其重心与最终归属仍然是财务指标。

  3.测评维度有失全面

  “利益相关者”合作产权理论认为,企业本质上是利益相关者缔结的一组合约,每个利益相关者都对企业剩余作出自己的贡献并享有一定的剩余索取权。但平衡计分卡直接体现的只有股东、顾客、员工的利益,并且绝对以股东利益为主,社区、政府等其他相关者利益没有体现出来,这会导致企业推卸社会责任,以牺牲环境和社会责任来片面追求财务绩效。

  4.行业的局限性

  在平衡计分卡中顾客维度与内部业务维度严格分开,暗含的前提是顾客不参与到企业的内部业务流程中来,这一前提更适合制造业,在大部分的服务行业并不适用。另外,平衡计分卡还容易导致企业片面追求一劳永逸的指标系统,忽视实时的变革与更新,也容易误导企业忽视隐形成本(如培训与再培训的费用、升级与更新的成本、探访供应商、超支的咨询费用等),等到预算超支和利润指标不能达到预期时,人们才发现其行业局限的制约。

  四、国内企业未能成功使用平衡计分卡的原因

  多数企业使用计分卡是想迫切解决一些具体的现实问题,以致于还没有搞清楚平衡计分卡本质上是一个分解战略的工具,就盲目平衡。结果是具体问题并没有得到快速解决,对其的负面评价应运而生,计分卡的继续推行阻力重重。殊不知,平衡计分卡本身就是一把双刃剑,它需要完善的组织结构、先进的信息系统作支撑,同时还需要训练有素的员工来使用它。当企业不具备这些条件时,使用计分卡反而会给自己带来麻烦。现实中,未能对其成功使用的原因主要表现在以下几方面:

  1.缺乏高层领导支持

  由于平衡计分卡是建立在战略基础上的管理体系,侧重于企业的长远战略目标,而国企的领导者大多是由上级部门任命的,任期也不长,因此在管理上容易出现短期行为,缺乏实施平衡计分卡的动力;民营企业的领导又大多将其直接交给人力资源部门来做,这些都是导致其失败的重要原因。

  2.缺乏员工参与

  平衡计分卡的制定和实施离不开员工的参与和支持,而国内企业对其宣传和指导不够,没有员工的有力参与,直接导致企业战略目标分解不到位。人们常说“赢在执行”,好的方案必须借助于不折不扣的执行才能推行下去。如果平衡计分卡的目标和指标不能分解给每一个员工,得不到员工的参与和支持,那么其失败是注定的。

  3.缺乏制度保障,盲目照搬其他企业的模式和经验

  由于平衡计分卡在一些大型企业得到了成功运用,其功效也被夸大和追捧。许多中小企业纷纷效仿那些成功企业的做法,把平衡计分卡当作一个万能的模版进行套用。这种不顾自己企业实际状况的照抄照搬反而给自身的管理带来了混乱。实施平衡计分卡的前提是企业具有明确的发展战略、完备的管理制度、现代化的信息系统、清晰的内部业务流程、明确的岗位分工和训练有素的员工。目前国内的企业管理基础各不相同,员工素质各异,企业文化还不健全,在这种情形下把平衡计分卡当作一个时髦的工具一哄而上,很难获得成功。

  4.急功近利的心态

  平衡计分卡的四个层面是紧密相连的,要提高财务指标首先就要投资改善其他三方面,所以平衡计分卡最先带来的是成本而非效益,并且效益的产生又往往滞后很长时间。因而可能出现客户、员工满意度提高了,而财务指标却下降的短期局面。这种现象常导致多数中小企业认为其没有效果,甚至弃而不用。

  五、如何有效运用平衡计分卡

  平衡计分卡尽管是一个先进的管理工具,但要想在管理基础普遍先天不足的中国企业用好它,是需要花大力气的。总体来说,要想成功运用平衡计分卡需要重点做好两件事情:一是明确企业的总体战略目标以及对应四个层面的战略子目标,因为平衡计分卡本质是一个化解战略的工具;二是将每一个战略目标有效分解为具体的测评指标。其建立过程可通过如下步骤来完成:

  1.争取企业高层领导的支持

  由于目前国内许多企业(包括民营企业)行政色彩浓厚,领导意志在企业中还具有相当的影响力,没有高层领导的首肯和支持,仅凭人力资源部门或职业经理人,是很难将其推行下去的。因此,取得高层的认同和支持,是迈向成功的第一步。

  2.发动中层骨干自学相关知识

  这一阶段大约需要2~4个月时间。具备一定基础和舆论宣传之后,人力资源部需要迅速跟进平衡计分卡业务知识的培训,培训师首先定位于成功运用该工具的企业的人力资源主管,外部咨询公司的培训师作为次优选择。培训内容重点在于教会大家如何进行战略分析和战略化解。

  3.管理层一起讨论、制定公司的战略

  这一阶段需要人力资源部门召集有企业高层参与的讨论会议,必要情况下可以聘请外脑参与,大家认认真真坐下来,冷静、客观分析企业的发展战略,并仔细研究企业的竞争对手、客户、供应商、产品和服务、技术和创新,逐一进行认真的SWOT分析。这一过程是艰苦和关键的,反反复复需要3~4轮,它是平衡计分卡能否最终成功实施的决定步骤。

  4.化解战略、分解指标,构建平衡计分卡

  一旦公司的发展战略清晰了,企业的中、高管理层达成共识了,剩下的工作则相对简单,主要是指标分解与细化。平衡计分卡的构建就是把战略目标、具体的指标以及针对指标的行为按照因果关系,在四个层面上逐层分解下去,并最终落实到每一个员工身上。具体到某个员工时,不会是四个层面的目标样样俱全,可能是针对某一层面的具体一、两个指标。

  5.把考核结果和奖惩体系挂钩

  尽管平衡计分卡是一个战略转化工具,但其业绩考核的功效不能忽视。在管理基础普遍不足的国内企业,只有每个人都有量化的考核指标,才能促使员工感觉到压力和动力,才能督促其为企业目标和个人目标实现付出不懈努力。因此,平衡计分卡构建的最后一步是要将考核结果与具体的奖惩体系挂钩,至于二者对接的标准,则由公司根据自身的实际情况而定。

  最后需要强调的是,平衡计分卡本身不是一个绩效测评体系,而是一个组织把战略转化为行动的指导工具。中国的企业要想用好这个工具,就不能急于求成,而要扎扎实实做好基础性工作、查漏补缺,不断完善自己的管理制度和流程,把平衡计分卡真正作为一个提升自己企业管理水平的手段和过程,作为一种先进的管理理念和文化,这样经过一段时期的务实工作,就一定能够改善和提升自己的管理水平。

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