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勿让技术瓶颈钳制公司寿命

企业报道  2016-08-03 09:18:38 阅读:
核心提示:在企业内部形成有利于创新的激励机制,建立必要的知识基础,设计恰当的投资计划,不断超越自我,在技术断层出现时进行成功的跨越,进入具有更高水平技术轨道,由此确立在行业中的领先地位,这是全球典型长寿公司取得成功的关键因素之一。

 

  在企业内部形成有利于创新的激励机制,建立必要的知识基础,设计恰当的投资计划,不断超越自我,在技术断层出现时进行成功的跨越,进入具有更高水平技术轨道,由此确立在行业中的领先地位,这是全球典型长寿公司取得成功的关键因素之一。

  20世纪80年代以来,随着经济全球化和信息技术迅猛发展,企业外部经营环境发生了重大变化,企业的寿命周期逐渐获得人们的普遍关注。学者们发现,尽管大多数企业的平均寿命只有不到20年,但是少数企业的生命却可以长达一个或若干个世纪。是什么原因造就了这些公司如此顽强的生命力?或许从它们在面对新旧技术发展轨道中出现断层时的选择可以得到答案。

  一、企业成长的潜力

  企业生命周期理论认为,企业要经历发育期、成长期、成熟期和衰退期等各个阶段。但企业寿命究竟有多长呢?调查研究结果表明:我国企业平均寿命只有2-3岁。国外的企业也有相似的境况,美国学者在分析了多家公司的兴衰历程后指出:在美国,40%新建公司不到10年便会中途夭折,一般公司寿命是7-8岁,跨国公司的平均寿命是40到50年。在1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司到1982年后有1/3都销声匿迹,日本和欧洲所有公司的平均寿命也只有12.5年。

  尽管如此,世界上还存在着一部分长寿的公司。如瑞典的斯托拉造纸和化学公司创于13世纪,日本的住友集团已有100余年的光辉历史,美国的化工巨头杜邦公司已经207岁,英国的皮尔·金顿已领风骚180余年,中国的百年老店同仁堂依旧生机勃勃这样明显的差异引起了一些学者的关注,爱瑞·德·葛斯针对上述情况指出,普通企业的实际寿命和最大预期寿命之间存在如此巨大的落差是不正常的,这说明大部分企业都在成长的初级阶段就夭折了,仅发挥和利用了其潜能的很小部分,远远落后于上面列举的那些历史悠久的伟大公司。图1描述了普通企业和长寿公司不同的成长曲线。

  图1中虚线代表了普通企业的成长过程。在其短暂的生命周期内,先经过快速的收入增长过程,再达到最高点开始下滑,最终因为无法克服企业面临的各种困难而走向生命终点。实线则描述了那些长寿公司虽然历经波折,却是持续发展的,并在各个行业占据重要的位置。这两者存在如此大的差距,笔者认为可以根据它们在面临技术断层时的选择做出解释。

  二、技术断层的形成与意义

  大量的研究表明,改进产品和工艺过程所花费的努力与投资效果之间的关系往往呈S形曲线状,即开始时技术随着投入的增加而缓慢进步,接着加速,但之后尽管投入的资金越来越多,发展却变得愈发困难,技术进步的代价越来越高,渐近技术极限。

  任何一个领域的技术进步最终都受到自然规律的限制,当技术接近极限,想要取得些微进步所需费用就将急剧增加。此时就必须采用新的技术,即从一种技术向另外一种技术转换。而不同技术的S曲线是不相连的,在一条S曲线与另一新的S曲线开始形成之间,有一个间断,称为“技术断层”,它体现了原有技术与新技术间的科技水平的巨大差距,在近代科技发展史上多次出现。从蒸汽机到内燃机;从晶体管到集成电路;从螺旋桨飞机到喷气式飞机;从天然纤维到人造纤维,每一种新产品的出现都需要在冶金、化学、电力等诸多方面突破原有技术的障碍,而新技术与成熟技术的S曲线的位置与形状有很大的不同,要创新就必须成功跨越不同技术轨道间的断层。

  技术断层的出现有其必然性,而每一次技术间断的最终结果都是新技术完全或部分取代旧技术,创造出新的产品、市场或产业,从而促进经济、科技、社会的巨大进步。同时应该看到技术断层是现代企业面临的最具毁灭性的挑战,有的企业难以成功地跨过它生存下来,它们可能丢失了市场份额,也可能失去企业的独立性。在电子学领域,当从真空管到晶体管这一剧烈地跳跃出现之后,紧接着是一系列间断点,如晶体管让位于集成电路,再到微处理器。在海运方面,由原来的散装转变为集装箱也是一个重要的间断点,因为它使码头装卸效率、船舱利用率和航运方式都大为改观。上述每一个技术间断都导致竞争易位,技术领先者变成了失败者。

  三、长寿公司跨越技术断层的举措

  不连续性是技术发展的客观规律,如何实现从一种技术向另一种技术的转换以寻求动态优势是企业的首要战略任务。很多企业在完成这一任务时是很失败的,其技术决策的失误使其陷入困境。原因如缺少超前思维,固守成熟技术和产品,学习意愿不强烈等等,这些也导致普通企业往往只有十年左右的寿命。当然,那些长盛不衰的企业面对即将出现的技术断层作出了正确的决策。它们准确预测当前技术的极限,努力改进工艺开发产品,认真研究这些企业的成功做法,对延长企业的平均寿命无疑很有益处。

  1. 准确判断技术断层的出现位置

  众多拥有百年历史的企业都有着很强的技术管理能力,了解新技术的发展方向与动态,并能够引导企业向之进行适时而平稳的转换。这其中准确估计现有技术改进的潜力和新技术的出现时间是非常重要的。一项技术接近极限的标志有很多,如R&D(研究与开发)部分生产率逐渐丧失,研发从产品导向向工艺导向转换,产品销售增长向更窄的市场细分等等。对一个对称的S曲线,当R&D生产率达到它的最大值时,技术改进潜力一般还剩一半。在S曲线的中间,现金流转为正向的(以前收益为负)。当一项老技术仍具有许多潜力时就开始投资于一项新技术从经济上看似乎是违背常理的,但由于从容开发一项新技术需要5-10年时间,因此,这常常是R&D焦点转换的最好时间。

  这方面做得非常成功的有包括贝尔实验室在内的众多知名公司。贝尔实验室从成立至今都是世界上最大和成就最突出的研发机构,是包括激光和通讯卫星在内的众多重大发明的诞生地,这其中晶体管的开发体现了其卓有成效的技术超前开发能力。早在20世纪30年代中期,贝尔实验室研究主任默文·凯利就发现当时的机械延迟技术无法满足未来电话网的巨大转换次数,因此提出电话转换设施有必要在60年代初期之前开发出来。二战后,他着手开发一种量子力学放大器,并于1947年研制出第一只晶体管,到1955年晶体管商业化,整个过程用了20年时间。

  上世纪50年代初,摩托罗拉总裁罗伯特·格尔文在固定电话的应用稳定增长的时候就意识到移动的电话会有很大的市场。在他的支持下,摩托罗拉连续10年每年投入1500万美元用于研究和开发移动电话,并于1973年制造出世界上第一部手机,带来了通讯技术的一次革命。

  杜邦公司也是在上世纪40年代中期依据其东部实验室提供的数据认定当时轮胎的主要成分——人造丝的技术挖掘潜力已经不大,于是开始将公司的投资方向从人造丝转向尼龙布,尽管其当时的主要利润来源于人造丝。到了60年代初期,人造丝技术已经达到极限,此时的杜邦公司已经掌握了尼龙成熟的生产技术,踏上了一条新的技术发展轨道。

  2.采用先进的市场调研技术

  企业确定技术断层的位置,进而开始新旧技术转换的困难之大,一方面在于竞争者如果引入一项必须放弃许多东西,即转换成本大;另一方面在于新技术新产品具有很大的市场风险,即市场是否对新产品有足够的需求及该需求产生的大致时间。如果花费巨资发展新技术,而依其生产的新产品却没有足够的市场,这会给企业造成不可挽回的损失,通过表1可以发现,企业创新失败原因可以归咎于多方面,但主要还是市场营销的原因。

  可以说,提前准确理解市场需求一直是产品创新取得成功的关键因素。能够通过市场考验而发展壮大的公司必然都拥有对新产品市场准确的判断,这来自于先进的调研技术。考察宝洁公司172年的历史可以发现,其成功的关键在于对消费者深入了解以及不间断开发具有突破性技术的新产品。宝洁首创了许多目前被广泛应用的市场调研技术。早在1924年,宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构,成为美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。上世纪70年代,宝洁又成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。发展到今天,宝洁每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流,并籍此建立起庞大的数据库为产品开发部确定正确的研发方向。市场调查与先进技术的有机融合使宝洁公司的创新产品层出不穷,如汰渍洗衣粉,佳洁士含氟牙膏等,并由此获得了美国国家技术奖章。

  3.创立开放创新的精益研发模式

  内部判定技术轨道断层的位置和产生时间是手段,成功地跨越或者说踏上新的技术曲线则是目的。获取新技术的能力决定着企业是否可以领先于其他竞争对手踏上一条生命力较强,更趋陡峭的S曲线。

  传统观念认为,研发活动关系到企业核心事业的竞争力,因此企业必须要发展自主的研发能力,牢牢把握技术专利,积极投入大笔资金进行基础研究。但目前产品技术日趋复杂,几乎没有任何一家大型公司能够承担所有技术的研发工作,因此企业开始转向精益研发,采取开放创新与有效运用外部资源的做法。也就是说,研发资源与创新构想不完全来自于企业内部,企业可以采取外包研究、合作研究、技术转让等方式取得所需要的各项知识与技术,同时企业的创新成果也不一定要由企业本身来使用,企业可以采取技术授权、技术转让、内部创业等方式,尽可能为企业创造最多的回报。

  采取精益研发战略的公司,其内部研发活动的定位与功能将会发生变化。这些公司知道创新的来源不应局限于内部,企业应学习充分运用外部资源来进行创新。他们未来将更着重于技术信息来源的发掘、外包研究管理、技术资源的整合与运用等。

  倡导开放创新观念的加州伯克利大学教授亨利·查斯布罗夫主张,任何公司研发经费占到营业额的5%以上,都应该要积极采取引进外部研发资源的做法。早在1920-1950年之间,杜邦公司就通过许可证转让将玻璃纸、氟利昂、聚乙烯和钛等其他公司的发明引入美国市场,为自己创造巨额利润。享誉全球的丰田生产方式是丰田前总裁大野耐一于1956年参观福特汽车公司之后,在亨利·福特的制造系统上不断完善形成的,它有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费,大大提高了生产效率,同时给福特系统的改进创造了条件。IBM公司在设计个人计算机时,为提高其产品竞争力和技术水平,和东芝、西门子组成战略同盟,以获取外围设备的技术支持。图3表明了IBM形成联盟加强经营的战略基础。

  企业采取开放创新观念的精益研发模式无疑使企业能有更多途径及时了解本行业的新技术新装备,这一方面有利于企业及早判定是否应采用有一定风险的技术替代成熟的原有技术,即测定技术断层的位置,同时为跨越的方式提供了更多的选择,提高了安全系数。

  4.率先推出主导设计

  由于新技术有多个性能指标,而每个企业创新的动机和研究重点又有不同,这样就可能产生各种创新技术。当企业及其竞争对手面临创新的技术目标选择时,就像在一条原有技术曲线向新的曲线进行跳跃,但是却发现前面并非一条曲线,而有几条曲线,其位置、形状各不相同,不同的公司依据自己的情况作出了不同的选择,当然其所获得的效益也差异很大。要保证自己选择的曲线生命力旺盛使本公司能够依其方向顺利前行获取利润,完成一次成功的技术断层跨越,其关键是使自己的创新技术成为主导设计,否则即使实现了技术曲线的跨越,也会发现新技术S曲线生命力太弱,最后这次尝试只能以失败告终。

  主导设计就其定义来说是赢得市场信赖的一种设计,是在技术与市场不确定条件下形成的企业和顾客共同期望的一种产品技术结构,它打破了对当前最高技术水平的根本性限制,提高了产品或工艺中其他因素的创新价值,并确保其产品向新市场扩展。用阿特巴克的话说,在一个产品族中的主导设计是获得市场认可的设计,是竞争对手和其他创新者都必须跟随的设计,如果他们想在这一产业发展的话。当一个企业的技术被选择作为主导设计的时候,不仅意味着企业在短期内赢得近乎垄断的利益,而且企业也处于行业未来发展的有利位置,极大地影响将来几代产品的走向。

  考察能够持续发展的公司的成长经历不难发现,这样的企业在平时始终注意产业技术的发展趋势,瞄准其主导设计的发展,并力求率先推出主导设计,掌握主动性。如通用电气公司1908年研制出钨丝真空灯泡并成为完全标准化的常规产品,从那时到1955年,这种产品只有灯丝上轻微渐进变化,而没有根本变化。福特公司经过4年时间于1908年开发出的T型车成为当时汽车业的主导设计,在之后的15年间,车辆的底盘、发动机基本没有变化,整体架构保持稳定,产量达到1500万辆,缔造了至今未必打破的世界纪录。此外,微软的Windows操作系统也是主导设计的最典型代表。因为Windows已经成为个人计算机操作系统的标准架构,因此所有软件公司开发的产品都必须要设法与Windows兼容,否则就很难具有市场吸引力。目前,具有百年辉煌历史的通用汽车公司与丰田汽车公司在具有广泛市场潜力的新能源汽车的研制方面展开激烈竞争,力求率先推出符合市场需求的主导车型,并成为该产业的规范产品。可以想见,当其竞争对手也掌握该主导设计技术时,领导企业早已越过S曲线利润最高的中间部分,开始着手下一次技术跨越了。

  技术断层的出现标志着一种根本性的技术范式的转变,它重新定义了整个产业,为企业提供了创新的大好机会。在技术断层出现时,如果企业还按原有的方式经营,正如彼得·德鲁克所言,这样的做法“往往会带来灾难,而且很可能是灭顶之灾。至少公司将失去它的领导地位。若一旦失去再想恢复几乎是不可能的”。无论是强生、福特或者是吉列和本田,这些公司共同的特点是在企业内部形成有利于创新的激励机制,建立必要的知识基础,设计恰当的投资计划,不断超越自我。在技术断层出现时进行成功的跨越,进入具有更高水平技术轨道,由此确立在行业中的领先地位,这也是这些长寿公司能够跨越历史长河,并始终保持旺盛生命力的原因所在。

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