对延伸管理的体会

　　合肥铸锻厂为安徽合力股份有限公司的分公司，共有10个生产车间和13个职能科室，从事铸锻件、牵引车系列产品的生产经营。自2003起，工厂内部开展细化成本管理工作，几年来，逐步完善了成本控制的闭环管理，实践出一套行之有效的成本细化管理“十步法”(详见本刊2008年第1期)。随着工厂成本管理工作的深入，班组成本成为细化成本管理工作的重点。

　　1.班组成本管理的试点

　　2007年9月1日，厂工会、综合管理部和财务科联合下发了《合肥铸锻厂争创“成本管理标杆班组”活动工作方案》，作为开展班组成本管理活动的指导性文件，包括加强领导、组织和宣传;试点班组选择的原则、申报程序、评比办法;业务培训;过程指导和监督;等等。这一系列的工作计划标志着争创“成本管理标杆班组”活动正式启动。

　　此次试点工作，要求10个车间和3个职能科室，分别推选一个班组，并提供完整的申报材料，包括：试点的班组、考核项目;班组成本管理工作组织、工作计划、考核办法，成本管理员。

　　为确保班组成本管理工作的有序开展，厂工会、综合管理部和财务科共同召开了多次务虚会，确立了 “划分管理范围，分片负责管理;做好业务培训，理清工作思路;加强业务指导，务求取得实效”的工作原则，成立项目推进组，财务科和综合管理部共同配备三名人员对具体的工作进行管理和指导。

　　项目推进组将13个试点班组分为三个小组，包括：热加工试点班组，冷加工试点班组，其他车间和科室试点班组，项目推进组的成员分工负责针对辅导，内容主要包括：成本考核目标的确定，成本台帐的设置和登记，成本数据的收集，成本报表的编制，成本分析，改进成本管理的具体办法;同时，项目推进组成员深入试点班组一线，进行沟通和指导。

　　2007年10月中旬，由综合管理部和财务科共同组织举办了“班组成本管理相关知识”培训班，帮助试点班组的班组长、成本员学习成本管理基础知识、掌握班组成本管理控制重点及成本管理方法。

　　2007年10月下旬，综合管理部门和财务科共同对所有试点班组进行一次工作检查，了解每个试点班组的工作进度和管理现状，并针对检查的情况提出了改进意见。2007年12月中旬，召开了由中层主管、所有的班组长和成本员参加的经验交流会，此次试点中的4个班组被评为先进班组，其经验也在会上进行了介绍。

　　通过开展创建“成本管理标杆班组”试点工作，班组成员的成本意识更强了，由过去的“要我管”转变为“我要管”。但由于整个活动开展的时间较短，以及班组之间的成本管理基础工作存在差异、班组员工参与程度的差异，使得推进工作存在一定程度的不平衡，这也是下一步全面推进班组成本管理工作的切入点。

　　2.班组成本管理的全面展开

　　2008年初，为全面开展班组成本管理工作，在总结2007年试点工作经验的基础上，由厂工会、综合管理部、财务部共同提出了全面推进班组成本管理工作具体原则：“统一思想、精心组织;加强学习，提升素质;跟踪过程，务求实效;抓好细节，注意总结”。

　　首先，建立工厂班组成本管理网络体系，包括10个生产车间和三个职能科室的81个班组，738个班组员工，按照“干什么、管什么、算什么”理念，要求各个单位班组制定详尽的工作计划、考核项目、考核办法、落实措施，确定成本管理员。

　　4月中旬，项目推进组成员参加了部分车间中层人员、成本员、班组长参加的座谈会，和大家一起探讨推进该项工作的方法，从班组成本控制重点、台帐建立、工作检查、业绩统计等一系列工作方法上进行辅导，还直接参与一些单位的班组成本控制、数据采集、统计、考核等基础工作设计。

　　6月21日起，项目推进组组织了对全厂中层管理人员、成本员、班组长及班组兼职成本管理员的成本知识的针对性培训，具体包括：车间成本的构成和控制要点;班组成本管理的方法和要求;车间、班组成本管理经验介绍。通过成本专业知识和管理方法，以及在日常的工作中较成熟的经验介绍，使大家了解了成本的构成和控制的要点，以便更好地开展工作。

　　为加强对创建“成本管理标杆班组”过程的管理，项目推进组要求车间(科室)按季组织专人检查班组成本工作开展情况，同时，项目推进组进行不定期抽查的方法，来保证年初班组制订的各项降成本措施的落实。截止10月份，项目推进组共开展了3次全面性的检查。检查内容包括：成本管理活动记录、成本管理过程控制、成本管理的措施落实情况、成本管理的各类台帐、成本分析、成本考核情况。

　　从跟踪的总体情况看，车间从目标分解、措施制订、工作落实、统计台帐、奖惩兑现等方面对班组成本管理工作始终抓得扎实、有效，措施切实可行，相应的管理台帐也按要求做得较为规范，车间有专人负责此项工作;针对项目推进组在班组成本管理几次检查中提出的问题，各个单位都进行了认真的整改。

　　通过近一年来的管理实践，班组成本管理探索了一些可行的成本管理方法;如，月度班组成本分析会;合理使用低谷电降低动力成本;通过数控刀具在普通机床上的合理使用，减少刀具磨损，提高了工效;等等。

　　按照“成本管理标杆班组”评选标准，评出7个“成本管理标杆班组”、2个“成本管理先进班组”为成本管理先进班组，并给予一定的物质奖励。

　　几点体会

　　1.围绕“一个中心”

　　成本目标设置是班组成本管理的重点和难点，一是数量多、工作量大、时间紧;二是班组的业务性质不同，难以找到统一的目标制定模式，甚至要“一班一策”，有的业务与成本的几乎没有线性关系，如维修班组、辅助生产车间的班组;三是班组的历史成本数据难取得;四是制定成本目标需要专业技术、生产知识和工作经验支撑。为此，我们要求班组成员一道参与研究业务的性质，寻找成本与业务的关系，共同制定成本考核目标。总之，要紧紧抓住成本目标这个中心不放松，做到有的放矢。

　　2.立足“两个基础”

　　一是思想认识。第一，我厂共有76个班组，718人，如果每人每天节约1元钱，按班组计算就是718元，每月就是15616元，全年就是18.7万元，因此，开展班组成本管理意义深远;第二，班组成本管理是工厂细化成本管理工作的纵向深入;第三，班组成本管理是一项集体工程，需要班组成员、职能管理人员的积极合作;第四，班组成员不仅要有生产意识、质量意识、安全意识，更要有成本意识;第五，班组成本管理也是工厂提升抗风险能力的重要手段。

　　二是闭环管理。班组成本管理包括：定额齐全、目标分解、措施制订、责任落实、数据收集、过程控制、业绩申报、考核兑现，分析总结，改进提高。通过成本计划、成本核算、成本分析、成本考核工作的有序循环，保证了班组成本管理工作真正能落到实处。

　　3.推动“三个转变”

　　班组成本管理的推进，不仅使员工关心自己的劳动成果，提高了职工的成本意识，同时也使成本管理工作实现了三个转变，一是核算层次的转变。工厂由二级成本核算体系向三级成本核算体系的转变;二是考核对象的转变。过去以车间为成本中心，考核产品制造成本，现在以班组为成本管理单元，考核产品的工序成本;三是责任主体的转变。通过成本管理责任分解，工作重心下移，使车间主任成本责任分散为班组成员的成本责任，形成了更多的员工关注成本的氛围。

　　4.把握“四个细节”

　　第一，针对性培训。从班组成本管理实际需求出发，针对“干什么、管什么、算什么”提供成本知识和经验的培训，做到学用结合、管算结合;第二，经验交流。厂工会和成本管理部门积极创建平台，如经验交流会、座谈会、分析会等形式，促进班组之间、班组成员充分交流，共同分享成本管理知识和经验;第三，善于总结。班组成员对生产工序比较熟悉，实践中，只要他们勤于学习，善于思考，勇于探索，就能找到成本控制的有效办法。第四，形式统一。成本目标分解的形式、成本台帐的格式、成本分析的样式、总结报告的形式，等等，要统一起来，这样更有利于此项工作的开展和推广。