评估中的信任危机

　　绩效评估很有用，但却越来越不被信任。到底是什么原因导致绩效评估的信任危机?如何突破这一尴尬局面?

　　绩效考评又称绩效考核、绩效评估，是用一套既定的标准，对员工在某个时期内的工作表现和工作结果做出评估，并将结果反馈给员工，从而促进员工绩效改进和提升的过程。绩效评估的重大作用和必要性在理论和实践中已有公认，所以许多企业在顽强地不断重复进行着。然而，在实际工作中，管理者和员工每到月底、年中和年终的考评时，常常感到焦虑、烦躁甚至痛恨。在很多调查研究中发现，被考核的员工和考核者常常有这样的想法：

　　绩效评估真的有用吗?

　　填一些表格就能说明我的努力吗?

　　我的上司、同事和下属能公正的评价我的工作吗?

　　他们给我制定的绩效目标和计划考虑到我工作中的特殊情况了吗?

　　我给出的评定会不会让他们以为我故意跟他们作对或者送人情?

　　绩效评估的结果会不会让我的部门成员产生抵触情绪?

　　一、绩效评估中表现出的信任危机

　　1.考核者对方案和评估工具的信任危机

　　很多考核者认为人力资源部门缺乏对业务的必要了解，所设计的考核方案也只是“闭门造车”，过于理论化，缺乏实操性，其所采用的工具其中涉及到的指标并不能充分的反映本部门的任务效果。不论这样的想法是否过于偏执，事实上这样的想法相当程度上存在于各级考核者身上，由此也的的确确引发了各级考核者对考核方案以及考核工具的信任危机。如果评估工具不合理，还可能导致员工冲突和抵制情绪的产生，不利于工作的进一步展开;如果评估工具不合理，也可能导致时间的浪费。

　　2.考核者对评估工具制定者的信任危机

　　考核者对于人力资源部门的信任危机主要有两种：一种是“绩效考核偏差引发的信任危机”——考核者意识到了考核方案执行的结果与自己掌握的员工绩效之间，存在偏差，并把这种偏差的原因归咎于人力资源部门，归咎于方案。另一种是“惯性信任危机”——考核者对绩效考核部门信任危机的一种惯性延续。以过往方案、方案执行的效果以及过往的绩效考核部门员工来推断现在的绩效考核部门。

　　3.被评估者对评估工具的信任危机

　　有时候为了体现考评的公平性，评估工具中的评估指标可能实行平均主义，所有的成员采用同样的考评标准，这其实反而形成了一种“不公正待遇”，当员工本人或周围的人在绩效考核过程中遭到“不公正待遇”并且申诉无果的时候，容易导致员工对绩效考核整体丧失信任。

　　4.被评估者对评估结果运用的信任危机

　　绩效考核结果的最直接运用体现在薪酬的晋升、奖金的发放上，而对于职务晋升等的运用并非是“及时见效”，因此容易导致对考核结果运用的信任危机，很多人认为考核结果充其量只不过是晋升的一个参考依据罢了。

　　5.被评估者对上级考核者的信任危机

　　由员工亲身经历或亲眼所见的不公证待遇而引发的对上级考核者的惯性信任危机是对上级考核者的最主要的信任危机。考核者自身素质、意识以及考核方法技巧的掌握同样容易导致员工对上级考核者的信任危机。

　　6.被评估者对平级考核者、下级考核者的信任危机

　　如果采用的是360度考核，那么被考核者对平级考核者、下级考核者存在信任危机是可以理解的。尤其是平级考核者，考核是涉及到各自利益的。“作为利益冲突者，平级考核者又怎么能做到客观公证呢?往往是人际关系好坏决定平级评分高低”。

　　7.企业员工对绩效方案的信任危机

　　绩效考核部门在制定绩效方案时对于组织环境、资源可利用率、执行力度等估计不足，导致绩效方案的制定偏差，使得最终绩效评估结果难以达到预期目标，因为这种绩效计划与绩效结果的不一致性而导致组织成员的信任危机。

　　“绩效考核之所以难，难就难在执行”，这是许多人力资源管理者的一个共识。完美的方案，合理的指标，对于成功的绩效考核来说只是一个基本的前提。如果方案不能被有效执行，或者说在执行过程中出了问题，那么再完美的方案也只是绚丽的空中楼阁。

　　二、绩效评估中产生信任危机的原因

　　1.宏观层面

　　(1)组织执行力。执行就是实现既定目标的过程，而确保执行完成的能力和手段构成了执行力。执行有三个核心流程，人员、战略和运营，只有三个流程紧密结合在一起，才能形成强大的执行力，保证组织行为的最终成功。在绩效评估中，有的企业做了很好的战略规划，进行了完美的方案设计，却因为执行力的问题导致绩效评估无效，使得绩效计划前期的沟通和宣传成为一种吊人胃口最终又索然无味的纸上谈兵，会给成员造成很大的失落感和不信任感。

　　(2)组织信任。按照有关专家的观点，组织信任描述一种组织氛围，是成员对于组织环境是否友善、安全的一种主观评价，包括了人际信任和系统信任两个层面，在人际信任中有可区分出工作伙伴或同事间的水平信任以及上司与部属之间的垂直信任。组织信任的建立与个体的心理安全感成正相关。信任缺失的组织很难很好的进行各项工作，其中也包括了需要切实沟通与充分信任环境的绩效评估工作。

　　(3)组织公平。组织公平包括了程序公平(员工知觉决策过程是否公平的程度，强调的是程序与过程)、分配公平(组织的资源分配、配置是否符合公平的程度，以及员工对于这些结果的反应)、互动公平(员工知觉组织在作决策前是否与组织成员沟通、参与相关人员的意见，考虑到相关人员立场的程度)三个维度。组织公平对员工的信任知觉产生正向影响。其中，一些研究表明程序公平是信任的重要预测变量，在领导信任中起着重要的调节作用，与信任高度相关，而且程序公平对于上司的信任和评价比其他方面的公平相关更高，也就是说，员工总的公平感尤其是程序公平感在建立信任的过程中是尤为重要的。由此可见，要建立成员对于绩效评估的信任，必须保证程序公平。而程序公平注重的是成员对于决策过程的公平知觉度，因为绩效评估中评估主体的一些不可避免的主观偏差，成员知觉到的决策过程的公平性就很难保证，由此就产生了一定的信任危机。

　　2.中观层面

　　所谓“中观层面”，是指在绩效管理整个体系层面上的原因分析。很多企业的绩效评估吃力不讨好，甚至是很多员工深恶痛绝，是因为企业未将绩效评估提升到组织的战略伙伴高度，未从组织的战略目标出发，过多地聚焦于当前短期利益的提升。

　　真正意义上的、规范化的绩效评估体系，应该充分涵括以下几个环节：

　　(1)绩效计划。参与和承诺是绩效评估能够实现的前提条件。绩效计划书包括了工作目标、主要产出、完成期限、衡量标准、评判来源、所占权重等。绩效计划的整个过程是一个参与、沟通、辅导的过程。而在现代企业管理中，大部分企业都缺乏真正的绩效计划，对于计划的制定更多的时候都是胡乱找些指标，拼感觉制定要求和标准。不能把绩效评估体系看作是细水长流的过程而是头轻脚重，使得绩效评估体系的循环积重难返，成为一种“一次性便利餐”。

　　(2)绩效实施。绩效实施是计划和考核的中间过程，不只是员工自己工作的过程。但也不是随时都在监督检查的过程;适当的反馈、绩效信息的及时记录也不是浪费时间。在绩效实施中保证持续沟通，采用书面报告、会议、会谈等方式不断校正员工的行为和目标，进行恰当的绩效辅导，才能保证绩效考评有据可依。但是在当前的大部分企业中，其绩效管理并不注重及时、随时沟通而是在评估时以及评估后才去草率的沟通、指责，把大量的时间花在绩效考核上而不是在绩效计划或持续不断的绩效交流上，不能进行有效的绩效预防而只懂得事后算账。

　　(3)绩效考核。在有效制定绩效计划的基础之上，通过绩效实施过程中持续有效的沟通，使员工对于自己的工作业绩和绩效目标有了更深刻的认识和理解，才不会出现员工和主管，甚至高层领导都对绩效考核的结果大吃一惊的现象。世界知名绩效管理专家不断地强调绩效管理 “no surprise(没有惊奇)”的境界，然而，这是国内很多企业难以达到的。问题的关键在于很多企业很难保证在整个绩效管理过程中都实现持续不断的、有效的沟通。

　　(4)绩效反馈。绩效反馈不是秋后算总帐的过程，不是一个简单的奖惩依据。而是一个达成共识、肯定优点、指正缺点、协商共同成长与发展的过程。但是国内很多企业把绩效评估与薪酬直接、简单挂钩而不注重绩效反馈与沟通以及绩效反馈对于绩效规划的反作用。

　　整个绩效管理体系的不健全，或者是头轻脚重，或者是断断续续，让投入很多精力以及很多期望的员工甚至主管开始怀疑它的效用。不规范、不全面的绩效管理体系是导致绩效评估中存在信任危机的根本原因之一。

　　3.微观层面

　　(1)评估主体偏差。绩效评估作为组织控制的手段、人事决策的依据、绩效改进的动力，具有强大的反馈、控制和激励功能。然而，这种理论上的价值，在实践中却表现出极大的反差。其原因乃是绩效考评失去了它应有的客观性与公平性。其中评估主体的正确选择是评估系统公平性与客观性的基本前提。评估主体在评估中不是被动的”观察者和评估者”，而是“信息加工者和决策者”。评估主体在使用各种评估工具进行评估时，有些主观偏差很难避免，而且此类主观误差是评估主体不自觉的、无意识的产生的一些心理效应，即使评估工具再客观再科学再规范化，在这种主体误差的影响下，被评估者很难信任评估结果的客观性和公平性。

　　(2)组织公民行为。组织公民行为(Organizational Citizenship Behavior，OCB)是指由员工自发进行的、在组织的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。

　　组织公民行为与成员的动机密切挂钩，这就难免使得有些员工的组织公民行为有印象管理的嫌疑。用鲍利诺的话说:“我们所认为的好战士，可能只是一个好演员而已。” 有关专家的实证研究证明，在得到晋升后，成员的组织公民行为明显减少。可见组织公民行为是短期的，若没有相关因素的诱导、干预与维持，它不会出现或持续很长时间。

　　但是组织公民行为却成为影响管理者作出评估结果的一项主要的潜在影响因素，从而对员工的实际晋升及加薪等起到相当重要的作用。绩效评估中的柔性指标(比如说忠诚、奉献精神、人际关系处理等指标)都源于组织公民行为，属于游离于任务绩效之外的周边绩效的范畴。因为组织公民行为有很强的外在表现性，可观察性强，所以反而成为一个引发矛盾和道德风险的因素，也使得成员对于受这种行为影响极为明显的绩效评估丧失信心和信任。

　　三、如何增强绩效评估中的信任感

　　针对当前各个企业中可能出现的这一类对于绩效考评的信任危机，我们提出如下建议来增强企业员工对于绩效考评的信任度。

　　1.构建规范的绩效考评体系，保证绩效考评环节的完整性

　　首先，建立考评体系时，根据未来的战略转移对考评要素进行取舍，而不能仅仅根据当时战略实施的需要。

　　其次，注重绩效计划的制定。参与和承诺是前提。计划书包括了工作目标、主要产出、完成期限、衡量标准、评判来源、所占权重。整个过程是一个参与、沟通、辅导的过程。绩效计划和绩效考核的中间过程，不只是员工自己工作的过程，但也不是随时都在监督检查的过程;绩效信息的记录也不是浪费时间。持续沟通的方式包括：书面报告、会议、会谈等。

　　最后，企业员工要注重绩效考评后的绩效反馈不是秋后算总帐的过程，是一个达成共识、肯定优点、指正缺点、协商发展的过程。

　　2.建立良好的组织信任，由此来促进绩效评估中信任的建立

　　组织信任的建立经历了认知——情感——理性三个层次。

　　(1)在认知信任建立的初级层次，管理者通过凝聚人心、建立威信、有条件的付出、关注员工的核心需求并满足是很有效的方式。

　　(2)在建立了认知信任之后，情感信任层次的工作重点是融洽关系，获得员工的感情依赖，通过开放式交流、适当的民主和分权管理、履行承诺和心理契约、培育共同理念来构建良好和谐关系、获取组织信任。

　　(3)在管理者和成员达成价值观的高度一致之后，理性信任层次的工作重点是维护成员对管理者的个人信任，使其升华为对整个组织的信任，这其中，完善契约和制度，解决风险问题是核心渠道。

　　3.提升组织公平，促进成员组织公民行为

　　重视提升员工的程序公平感,即要给予下属更多的关心,坚持以人为本,加强与员工的交流沟通。管理人员要关心员工的成长和发展,重视员工的主体性和参与性,并在制定与员工相关的决策时做出合理的解释,充分考虑员工自身的特点。鉴于程序公平感知对组织信任的正向影响程度最大,因此只有让员工切实感受到企业在决策和运行过程中对他们的尊重,才能提高他们对企业组织的信任感,从而更容易让他们表现出组织公民行为。

　　4.明确绩效评估的战略地位，使其成为组织文化的一部分

　　在将绩效评估引进组织中时，就要明确绩效评估的战略地位，让管理者和员工认识到绩效评估不仅仅是某个部门的一项常规任务，而是组织的战略伙伴;在营造组织文化氛围时，要把绩效评估纳入成员的组织理念和价值观中，认识到在绩效评估中，员工和管理者是站在同一方的，拥有相同的利益，绩效评估是未来导向的，关注的是当前的不足与前进的方向，而不是盯准过去的过失来进行惩罚;绩效评估的首要目标是改善员工和管理者绩效，提升员工和管理者的能力，从而达到组织绩效的最终提升。

　　5.完善绩效评估体系，保证全面有效全程沟通，保证目标的合理性和正确性，由此来强化成员的信任感

　　“目标+沟通”是成功实施绩效评估、建立良好信任氛围的制胜法宝(如下图)。

　　6.通过对评估工具的选择性使用和组合，避免和抵消各种评估主体偏差效应，使评估结果尽量客观化、公平化

　　(1)关键事件法：采用关键事件法可以避免或者抵消评估主体的像我效应、晕轮效应、近期效应等。

　　(2)强迫分布法或者正态分布法：采用强迫分布法或者正态分布法可以避免或者抵消评估主体的过宽过严效应、趋中趋势等。

　　(3)职务分析：通过职务分析可以避免盲点效应。

　　(4)目标管理或近期目标分析：目标管理可以避免相比效应;个体近期目标比较可以避免人情效应。

　　(5)需要警惕和关注的，评估主体常常无意识所犯的错误是从众心理和个人偏见定势，如果个体在进行评估时能够时刻提醒自己，那么这种主观偏见的出现概率将大大减少。

　　7.采用360度考评机制，强化个体组织公民行为

　　组织公民行为的印象管理动因在中国文化背景下并不鲜见。为了避免高估印象管理动机较强的个体组织公民行为，管理者在评价下属时，应该从更多的渠道获得信息，不能只凭个人的感观。如果绩效评价体系中纳入了组织公民行为这一指标，就很有必要建立三百六十度反馈评价机制，多渠道地收集个体组织公民行为的信息。这样,既可以帮助我们判断个体是“好演员”还是“好战士”;也便于我们从多个角度对个体的组织公民行为有个全景认识，这不仅有利于管理决策，也可为进一步的绩效辅导提供更为周严的背景信息。■

　　作者单位 重庆大学

　　链接 绩效评估中评估主体常见偏差

　　晕轮效应：被评估者的某些自身特质比较突出，由此导致评估主体忽略被评估者的其他特征;

　　过宽和过严倾向：评估主体对某个团体/团队的评分过高或者过低;

　　趋中倾向：评估主体出于“和事佬”心态，对所有被评估者给出的分数都在平均水平;

　　近期效应(近期行为偏见)：由于被评估者近期某些突发事件和行为的影响，评估主体给出的评估分数可能只是针对近期行为的而不是全期考评的真实分数;

　　对比效应：因为评估主体接触到的被评估者不在少数，前一个被评估者能力过强或者过弱都会对后一位被评估者产生直接的对比效果;

　　像我效应：被评估者与评估主体有某些相似的共同点，使得评估主体在不知不觉中抛开被评估者的业绩和指标完成情况而给出评估分数;

　　从众心理：评估主体往往不是一个人，而是一部分人，在大部分人的评估结果相似或一致时，从众心理会导致存在不同意见的评估主体也向群众压力屈服;

　　盲点：评估主体对于被评估者所在岗位需要的胜任特征或业绩指标缺乏认识，也就很难准确地对被评估者业绩作出评估;

　　个人偏见定势：评估主体对于某些事件的看法固定不变，由此可能无形影响对于被评估者的评估公正性(如某个评估主体一直认为大学生就是书呆子，只会纸上谈兵。那么某个被评估者是新进大学生，极有可能会被打低分);

　　人情压力：由于与有关人员具有特殊关系而导致评估困难。