两种相异的管理模式

　　政府管理与工厂管理具有不同的特征，不能将政府对社会管理的思想与方法照搬到工厂中。

　　在我国，一直以来都存在着政府官员与工厂高管之间的岗位调动现象，今天还是某级政府的高官，明天可能出任工厂领导，把政府对社会管理的许多思想、方式方法带到了企业。然而，许多领导忽视了政府管理与工厂管理的差异，工厂管理应该有自己特殊的文化。

　　政府管理与工厂管理的特征

　　“严禁闯红灯，违者罚款500”、“此路段严禁停车，违者罚款200”、“山上严禁吸烟，违者罚款100”、“严禁随地吐痰，违者罚款50”、“严禁乱扔垃圾，违者罚款50”等等这样的条例、规定非常多，甚至以标语、口号的形式到处粘贴，政府以这样的方式对社会进行管理，是有成效的，也是必须的。但我们要清楚政府管理的两个特征：

　　特征一：对象与对象之间是陌生关系。也就是说，社会中，比如一个城市少则十几万人，多则上千万人，政府管理的对象--老百姓与老百姓之间是一个陌生的关系，正因为陌生，所以有些人无视周边来回的人，做出随地扔垃圾、吐痰等不文明行为。我们可以设想一下，如果周边是处长、主任、丈夫、妻子、父辈们等，他们都反感这些不文明的行为时，你会轻易去做这些事情吗?

　　特征二：对象明知故犯。作为司机，没有人不知道“严禁闯红灯”，没有人不知道山上抽烟容易引起山火，可是就有人明知故犯，要闯红灯、乱停车、要冒险在山上抽烟，对于这种“明知故犯”的行为，是需要严厉的处罚规定。

　　不过，如果工厂管理照搬这些思想的话，真正的问题就无法解决了。我们来看看工厂管理的特征是什么：

　　特征一：对象与对象之间是彼此熟悉的同事。在工厂中，小组、工段甚至车间里的干部、工人都相互认识，是彼此熟悉的同事。我国企业的干部，尤其是国有企业的干部，基本上都是从下面培养起来的，虽然身居高位，他们甚至也与下面许多人都很熟悉。这是与政府管理的对象之间基本上是陌生群体完全不同。

　　中国人是很好面子的，既然工厂管理是这样的特征，那么就要采取有效的措施，诸如红牌做战、定点摄影、改善之星、改善之旅、改善事例发表会等多种手段去施加有形与无形的压力，要让做得好的有成就感、有面子，让做得不好的人不好意思，要迎头赶上。

　　特征二：出了问题不是明知故犯。虽说个别场合有人故意搞破坏，但那毕竟是极端现象，微乎其微。通常来说，工人漏装一颗螺钉、阀门开错等导致质量或安全等事故发生，并不是明知故犯、故意为之，大都是工人“不小心”、“疏忽”、“方法不当”、“设计不当”、“开小差”等造成的。

　　一家工厂的某车间主通道旁边的设备控制台上，贴着“严禁碰撞”的警示语，一了解原来是发生过有工人使用小拖车搬运产品时，不小心碰坏了设备控制台。我相信工人撞坏了控制台，是因为他“不小心”，绝不是有意为之。既然如此，管理者可能用一张纸往设备上一贴就防止了同样的事情再次发生吗?漏装一颗螺丝，罚款500元就能避免工人再次犯错吗?不可能，绝对不可能，同样的碰撞事故还是会发生的，同样的漏装螺钉还是会发生的，因为管理者没有采取“有效措施”来防止下次碰撞的发生。如果一纸规定“严禁生产不良品”就能防止不良品的产生的话，我想世界各地工厂的管理水平就没有差别了。仅靠责任心根本无法保证工作的正确。对于“不小心”、“一时疏忽”造成的事故，是无法通过“教育”、“培训”、“处罚”、“警示标语”这样的所谓“措施”来杜绝再次发生的。

　　国内有些企业领导照搬政府管理的思想都到了要激起“民愤”的程度了。广东某企业因为一个人零件装配出错，导致客户投诉，工厂领导把全厂800员工带到烈日下听“讲解”两个小时，一女工不支倒地，送医院急救(2008/09/13 深圳《晶报》)。此举不但解决不了今后漏装零件的事情，而且涉嫌侮辱员工，并且极可能让某些员工产生愤怒：不是自己的错，为什么让我也陪着晒太阳?!因为政府管理与工厂管理的两个特征完全不同，因此，将政府对社会管理使用的某些有效的思想与方法照搬到工厂中是非常不合适的。

　　战争文化对工厂管理的影响

　　新中国建国只有短短的60年，从工厂管理中还可以看出许多战争文化的痕迹。某企业请我们进行6S项目咨询，前两个月进行整理，处理了一批长期不用的物品，把仓库与车间的空间节省出来，以便进行下面的整顿、规范现场管理的工作，刚刚退休的老厂长找到新厂长进行质问：我们自己有数十年的管理经验，我们自己非常了解我们的企业，还需要请外人来帮我们做什么管理?那些物品虽然放了一二十年，但也许今后有用，怎么能随便处理掉呢?这就好像是说我们曾经靠“小米加步枪取得了胜利”，“不靠国外先进的东西我们也行”。

　　此外，强调责任心，大会小会统一思想，做什么事情态度最重要，上面领导做报告，下面员工打瞌睡的现象还少吗?企业领导们缺少对工厂管理的科学认识，干部们缺乏深刻了解与掌握6S、TPM设备保全、精益生产等“管理技术”，不去认真研究方式方法，片面强调态度、责任心的重要性。态度与责任心是变化的，不是稳定的，仅仅依靠责任心与态度，管理水平难以持续提升。“大干100天,夺取年产100万吨的新记录”的做法十分普遍，许多企业工人连续100天没有休息，设备的保养、维护也省了，为了就是“夺取新的胜利”。极度疲劳的工人容易犯错，出现质量事故、安全事故，缺乏正常保养的设备，容易出现故障，以及大大缩短使用寿命。这种突击式 “不惜一切代价” 的方式，严重影响工厂管理水平的提升，同时一定会产生大量隐性成本，削弱企业的赢利能力。

　　问题与问题点

　　国内许多企业的中高层干部喜欢谈问题，他们自以为自己已经说得十分清楚了，却不知道那些所谓的“问题”就如“空中的云”，不着边际，使得生产业绩指标长期得不到真正的提升。即使企业规模变大了，基本上是国家政策的扶持，多半是大而不强。根本原因在于许多企业干部不关注“问题点”，不去解决“问题点”。

　　经常在许多企业看到“现在最大问题，是执行力不够”，出了质量事故，就是要“加强员工责任心教育”等等。许多管理者总是喜欢谈大的“问题”，或者高度概括各种现象，不屑于谈论具体的“细节”，不区分“问题”与“问题点”，成了目前中国企业管理中最需要改变的毛病。

　　“问题”是一种个人的感受，感受是因人而异的。笔者曾到某钢铁企业去讲课，该企业不少现场干部认为“我们的现场状况多少年来都是这样的，我们钢铁行业情况特殊，不能与其他行业相比”。不过，该企业到太原钢铁公司观摩过的干部对我说“我们的现场情况比太钢差远了”。

　　下面这些是许多企业领导、管理者们口中经常谈到的“问题”：现场混乱、执行力不够、员工责任心不强、部门间责任不清、扯皮多、员工品质意识不强、员工凝聚力不够等等。针对这样的问题，许多企业采取什么样的对策呢?表3列出了许多企业典型的对策。

　　“问题点”是一个事实。例如：工具柜物品没有定位放置、仓库帐物不符率高达3%、次品率半年在2%徘徊、更换品种时间长达1小时、改善参与率刚达20%、设备综合效率只有50%等等，事实是客观存在的，既然“问题点”是一个事实，那么就必须采取具体、有效的对策才可以解决。企业针对“问题点”的典型对策见表4：

　　企业管理者们只有充分认识到区分“问题”与“问题点”的重要性，面对现场干部、现场工人时少谈宏观、不着边际的“问题”，多讲眼睛能看到、能理解的客观事实“问题点”，中国制造型企业才有可能摆脱虚胖、走向又强又大。