竞争构筑新平台

　　很多企业把ERP理解为一种软件，在某些方面它确实是，但是软件仅仅是一种载体和工具，真实的ERP应该是管理的解决方案的实现。

　　武汉铁锚焊接材料股份有限公司(以下简称“武汉铁锚”)前身为武汉船用焊接材料厂，公司始建于1958年，是当时中国船舶工业总公司下属唯一的焊接材料研发、生产企业。现有员工800多人，年产焊接材料5万吨，产值逾4个亿。伴随着公司的跨越式发展，武汉铁锚集团化格局的形成，原有信息系统已经不能满足公司的需要。公司的各个管理环节突现种种问题，成本数据无法直接采集、成本无法细化、数据报表不统一、质量追踪难、工单数据无支承、经济分析模型无法建立、产品结构无法共用、计划的制定无法分析关联数据等等。这些问题的存在，不得不让武汉铁锚公司的高层领导做出选择，使用融入世界先进管理企业精华的ERP管理系统。

　　一、对ERP项目的需求——不是消费而是投资

　　武汉铁锚公司对ERP的使用是一种投资，而不仅仅是一种信息化的消费。当ERP成为单纯的软件商品时，消费品会考虑成本，要便宜，企业就会出面压价，甚至委派企业的采购部门出面负责选型，由于选型人员知识的片面，可能会注重商品的品牌，就像买“李宁”或“耐克”，不看软件公司和产品定位，也不考虑企业的长远需求，不顾是否适用，片面追求品牌，最后造成ERP僵化的错觉。但是如果把ERP看成是一种解决方案，定位在解决问题，就要做投资效益分析，参考回报确定合理价位，组织由各相关部门抽调的业务骨干参与选型，并与软件供应商建立战略伙伴关系，这样软件供应商不仅提供标准化软件，更能提供企业管理的规划和建议，使企业与供应商的关系进一步紧密。

　　二、ERP项目的选型——因地制宜

　　首先，武汉铁锚公司在ERP项目的选型上，确定公司自己的需求，并经过大量ERP软件的对比分析，进行仔细的评估，最终，找到了性能优越价格适中的系统。

　　在需有分析上，武汉铁锚公司设立专班人员岗位，该岗位人员必须了解目前企业中的管理难题。在详细了解后，基本上存在两种意见，一是对现在MIS系统的升级改造，二是重新购买一套ERP管理系统软件，并且各有各的优势。武汉铁锚公司原有MIS系统是属于定制开发软件，MIS系统开发商对武汉铁锚公司情况比较了解，开发出的软件比较符合公司实际。重新购买一套ERP管理系统软件，对公司现有流程的冲击较大，实施难度可能会增加不少，而且甚至有些流程根本无法适应公司的现状。基于两种方案的现状，武汉铁锚公司专班人员分别找管理系统软件供应商进行协商，提出公司目前管理中的问题，MIS开发商表示可以满足公司定制的需求，而且价格也有优势。ERP管理系统软件供应商表示对公司的担忧比较理解，并且对我们的担忧给出解决方案，其ERP管理系统流程的适应性强，并现场演示能够适应公司的需求，而且软件系统固有的流程对公司管理流程的优化将起到积极的推动作用。

　　因此，对买一件普通的商品都要货比三家，何况我们采购的是价值百万的管理系统，如果仅仅把它看作是商品，只要多看几个卖家就可以拍板确定。但是如果是寻求解决方案，就得先弄清楚自己想要解决的问题是什么。要明确问题，找出问题的根源，做因果分析，要设计理想方案，做需求分析。这对于企业来说是一件深入细致的工作，是选型绝对必要的前提，这项工作没做好，没有明确问题和目标就开始选型，肯定是盲目的。只有适合自己的ERP才能有效发挥作用，提高企业的管理水平。

　　三、ERP项目的实施——专设项目实施组

　　ERP是一种软件，但更是面向企业全流程的管理问题解决方案，面向各个部门，而且面对的是各种各样的管理问题，推动难度可想而知。在ERP实施过程中，领导小组需要将企业的经营方向、宗旨和内外部环境统一起来，创造有利于项目推动的环境。

　　在这个问题上，武汉铁锚公司采用“一把手”挂帅，成立ERP实施项目组，常务副总直接负责，成员为公司各部门业务骨干，对公司业务熟悉，领导需要对ERP有正确、深刻的认识，因此领导的培训绝对不能走过场。在这个过程中，公司高层领导达成一致，做好项目实施过程中的决策者和纪律的维护者，切实保障ERP的顺利运行。对ERP项目中的问题，不能让项目适应岗位，而是岗位必须适应ERP项目，在这个岗位上，就必须掌握ERP规定的相关知识。项目组成员，主要是对相应部门的管理难题提出优化流程的解决方案和建议;保证ERP项目在本部门的有效实施，参加相关培训，并起到种子作用，在本部门进行宣传和贯彻。

　　因此，如果把ERP看成是一种软件，理解为单纯的信息技术，自然会指定技术部门负责实施，由负责技术的副总牵头。如果把ERP看成是一个面向企业全流程的管理问题解决方案，就会组织相关业务部门的专业人员(也包括信息部门)，组成项目实施组负责实施，由企业最高负责人挂帅，熟悉企业业务的副总牵头，方能保证ERP项目的顺利实施。

　　四、ERP项目与企业的融合——定位、因需随变

　　在ERP项目的实施及以后的应用过程中，企业的发展阶段不同，企业的需求也就不同，因此ERP项目实施和应用过程中，也要考虑公司的定位和长远需求，不然会造成ERP僵化的错觉。而且ERP本身也是有缺陷的，比如行业不同，软件的适应性就不同，而且调试周期长，耗费大，很多企业难以承受。

　　武汉铁锚公司从实施ERP项目之初，不到一亿的产值规模，到达现在4亿元的产值规模，ERP相应的定位和需要都发生了很大变化。在这个问题，武汉铁锚公司企业最高负责人，高瞻远瞩，在实施之初就与软件供商高层进行交流，说明企业未来五年的企业定位，为ERP适应公司发展需求，提供了有利条件。

　　因此，企业自身的发展定位，影响着ERP的使用。ERP项目实施初始，就应该将企业与软件供应商联系在一起，制定明确的发展规划，这样ERP在企业发展中才能因需随变，对企业发展起到积极的促进作用。

　　五、ERP项目的责任——供应商的引导，企业的主体意识

　　把ERP看成软件，一种由软件商“三包”的商品，实施是否成功，非要软件商承包，完全摈弃了企业主体意识，忘记了企业自己义不容辞的责任。我认为，ERP项目的成功与否与企业和软件商都有非常重要的关系，首先是软件商的顾问的实施水平，直接决定了ERP的规划水平，如果没有详细的规划，企业也无法补充自己的意见。其次，现在的任何一款ERP系统，基本上是成熟的管理模型，基本上不存在推翻重来的可能，所以如何百分百执行管理模型，是软件供应商从始至终必须做的事情，也是保证系统能够发挥效用的前提。当然，在这个过程中，企业就不得不改变作业习惯来适应固化的管理模型，使企业管理在逻辑上更加合理，使管理得到加强，使效率得到提高。在这个过程中，企业的主体意识起到了关键作用，会有人不习惯，也会有人反对，但是这时企业领导必须坚决站在ERP这条战线上，强制推动，完成管理的变革，否则真的是应了一句话：不上ERP等死，上ERP找死了。让这些思想和管理模式指导企业的日常活动，才能将ERP与企业的日常活动连接起来，使ERP成为为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。如若不然，必然相互责备，软件商会说，企业没有执行我的方案，导致系统无法运行下去，最后使双方关系搞得非常紧张和不愉快。

　　ERP项目的成功，实现目标、深化应用。基本的管理模式已经成功运行的情况下，把ERP看成是解决方案，就一定会为实现目标做不懈努力，不断深化应用。如何向投资要效益，这时就是实现目标，深化应用的过程了。