以文化来侵润

　　末流企业裁员又裁心，二流企业裁员不裁心，一流企业留人又留心。

　　全球经济走熊，中国也很难独善其身。为了能够过冬，企业裁员减薪似乎不可避免。

　　然而，裁员减薪看起来尽管是短期内最直接且效果最明显的选择，但似乎并不是企业过冬的唯一选择。更为前瞻与长远的选择似乎是如何让员工与企业“抱团”过冬。

　　一、为何要采取“抱团”策略

　　首先，企业即人，员工“抱团”，企业可以“取暖”

　　一味裁员减薪，固然可以缓解企业一时的资金压力，但人走心凉，企业失却内生“热源”，不仅不利于过冬，在未来经济复苏、春天来临时也难以迅速恢复增长的活力。毕竟，与以往任何时候都不同，人力资本推动的生产力对企业的贡献早已超越了资金和技术，也往往是企业走出困境的决定因素。

　　实际上，与一些企业裁员减薪“过冬”相反，另一些企业和机构却已开始前瞻性地在为未来“春天”的到来而实施“人才抄底”——据中新社上海2008年12月24日电，上海借全球金融风暴之机赴海外“抄底”金融人才。“上海赴英、美招聘中、高端紧缺金融人才工作团”于12月5日至14日分别在伦敦、芝加哥、纽约举办了三场大型招聘会，2000余名应聘的英美高端金融人才中有840名表达了到上海发展的意向。类似的还有北京一些企业和机构对美国华尔街实施的人才“抄底”，以对未来的人才储备展开准备。

　　其次，企业过冬，要节支，更要增效

　　减员可以节支(人力支出)，但不一定能增效。说“减员增效”是有前提的，那就是“机构臃肿，人浮于事”。也即是说，当企业机构臃肿、人浮于事时，适当裁员有利于提高效率;但若机构已经很精简甚至人不敷事时，企业继续裁员就会有损于效率。

　　实际上，从全球范围来看，经过前几次经济低迷期的人力重整，大多数跨国企业已经比以前更加精简，很难在不对组织产生严重影响的情况下，对人员进行裁减。同时，提升效率本身就可以降成本，更是企业竞争力的重要源泉。

　　日本企业于上世纪60-80年代期间在欧美市场所向披靡的表现就是一个绝好的例子。在当前外向型企业普遍不景气的背景下，诸如衫衫服饰等企业的订单不减反增，在未裁员减薪的情况下，利润不降反升，也是一个绝好的例子。而企业的效率即人的效率，员工与企业“抱团”可以形成团队精神，这正是企业效率的真正源泉。日本企业在上世纪60-80年代期间的上佳表现，其团队精神功不可没。而诸如衫衫服饰等企业能临“危”不惧、逆势而上，也与其团队精神密切相关。

　　第三，动辄依靠裁员减薪来缓解压力，也是企业“无能”和“小家子气”的表现

　　经济低迷，企业削减开支理所当然，人力方面的开支也的确不可小视。但一味通过裁员减薪来削减开支、缓解压力，不仅“小气”，而且往往于事无补。试想，如果企业组织松散、精神涣散、制度缺失、管理粗糙、内耗与浪费严重，通过裁员减薪所节约的钱又能弥补几何?如果企业真到了必须通过裁员减薪才能维持的地步，估计离破产倒闭也就一步之遥了!而且，动辄裁员减薪，也往往会使员工产生一个不良的心理预期，最终导致企业失“本”伤“心”，大伤元气。因为，以往的经济周期表明，员工的记忆力是非常好的，即使在经济境况较好的时候，他们也会记住在情况变坏时，公司所采取的措施。而诸如衫衫服饰等企业则不然，并不把裁员减薪当作危机中的唯一救命“稻草”，而是考虑如何抓住“危”中之“机”，打造团队，保持人心稳定。有些企业即便是裁员，也是在合理范围内以适当方式的适度裁员。这就是说，末流企业裁员又裁心，二流企业裁员不裁心，一流企业留人又留心。

　　二、如何让员工与企业“抱团”

　　这里大致有三种方法：利益、制度和文化。利益与制度捆绑在一起叫做“胡萝卜加大棒”：用“胡萝卜”吸引并激发员工的工作热情，用“大棒”将员工的工作热情引向企业目标。这种方法效果直接而明显，但成本较高且难耐周期影响，其效果易随经济与企业境况而变。在经济增长、企业景气时，企业资金充盈，“胡萝卜加大棒”有利于迅速积聚人气、调动员工的积极性;但在经济下行、企业式微时，则效果有限。企业拿不出那么多的“胡萝卜”来吸引和刺激员工，且与企业节支过冬的意愿相悖。而一旦失去“胡萝卜”的诱惑，制度也就难以奏效——在这一法则下，制度的效力源自于“胡萝卜”的诱惑。换言之，员工之所以甘愿接受制度的约束，是因为有“胡萝卜”的诱惑。所以我们看到，很多企业在经济增长、企业景气时，人气旺盛，一派欣欣向荣的祥和景象，但一旦经济衰退、企业式微时，则很快人去厂空，一片萧条。近来珠三角诸多企业的兴衰变化即是一例。这种情况目前正在蔓延到长三角。

　　文化则不同。文化的核心是价值观与理念，用文化让员工与企业“抱团”，其纽带是价值观与理念的相融或共享。企业形成共享的价值观和理念并非易事，但一旦形成，便威力无穷。一则，共享价值观和理念的形成源于员工的文化认同，一旦员工认同企业文化，则极易与企业“抱团”，并形成团队精神。二则，基于文化认同的“抱团”是一种心甘情愿的追随，与基于利益诱惑及制度约束而形成的“抱团”相比，不仅具有“成本优势”，而且更为持久和不易改变。因而，在经济低迷时期，企业更应当抓住机遇搞“基础建设”，通过文化认同来让员工与企业“抱团”，不仅有助于企业度过寒冬，而且为将来经济复苏后的高速增长提供稳固的平台和动力之源。

　　当初日本企业之所以能在“二战”的废墟上迅速崛起并在其后长达20余年的时间内称雄欧美，与其基于文化认同的团队精神密不可分(在日本称为“社风管理”)。欧美企业在上世纪80、90年代重振雄风，也与其在80年代初借鉴日本企业的“社风管理”所形成的企业文化管理密切相关。在此次经济危机中，我们也可以看到，快速“趴下”的企业基本上都缺乏能够被员工认同的企业文化，而在危机中屹立不倒甚至逆势而上的企业则普遍拥有被员工认同的共享价值观，并拥有基于此的团队精神。

　　三、用文化感召员工与企业“抱团”

　　其一是营造家文化，培养和增强员工的归属感

　　而且越是在经济不景气时期，越是要让员工有归属感和安全感，这样更能提高他们对企业的认同感以及与企业共度难关的使命感和责任感。“二战”后日本经济复苏时期，正是家文化及其所带来的员工高归属感成就了日本企业长达20余年的辉煌。

　　其二是树立心系员工、同舟共济的理念

　　这是企业获得员工认同的重要前提。毕竟，员工进入企业的主要目的，是要借助企业这个平台，通过团队的力量，追求和实现单纯依靠其个人无法实现的目标。同时，企业走出危机最终需要依靠员工的共同努力。在经济危机时期，企业家更应当抛弃“个人服从集体，集体服从老板”的“老板”观念，树立“民为贵，社稷次之，君为轻”的“民本”理念，视员工为患难与共的伙伴。一裁了之的策略，只会使员工离心离德，加剧企业的危机。

　　广东一家企业，在上世纪90年代亚洲金融危机中几近倒闭，老板将企业最后的一点资金拿出来发给员工当路费，说感谢大家一直以来的支持，现在企业不行了，很对不起大家，剩下的这点钱，全当是大家最后的工资。员工们深知老板的为人和企业的境况，硬是分文不取，反而自掏腰包，抱团努力，终于使企业走出困境。现在，这家企业早已成为全球知名的小家电制造业龙头之一。

　　其三是企业家要发挥带头引领作用

　　一要有人格自信，二要有能力自信。人格自信源自于人格魅力。作为企业家，首先要“自正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有资格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之气”、“合人之力”，赢得员工的仰慕和追随。能力自信源自于卓越的能力。卓越的能力是企业家吸引力的基础。历史经验反复证明：事成则言顺，言顺则名正。一个具备做大事、成大业潜质和能力并且也的确取得了一些卓越成就的企业家，自然能让员工在心悦诚服中对其言听计从，进而产生由衷的认同感和信任感，觉得追随这样的企业家是有前途的，与这样的企业家同舟共济是值得和有出路的。