在常德传的带领下,青岛港集团凭借独特的国有企业发展的理念与模式,“用一个青岛港的能力干出了两个青岛港的业绩”。
对企业而言,理念和模式是发展的关键。理念要回答的是在什么样的思想指导下发展企业,模式回答的是以什么样的方式和途径经营企业。这方面,青岛港有自己的特色。青岛港从建港至今已有117年的历史,但近30年发展得很快、质量很高。目前,青岛港集团有限公司已成为中国特大型国有企业。
最近,《常德传论国企》一书正式出版发行,这本书研究的,就是“用一个青岛港的能力干出了两个青岛港的业绩”的国有企业发展的理念和模式。常德传大学毕业后,从装卸工开始,在青岛港工作了40余年,1981年走上青岛港务局的领导岗位,现在是青岛港集团有限公司董事局主席。在主要领导岗位上工作了28年,正好经历了我国改革开放的基本历程。《常德传论国企》主要反映的是青岛港在国家改革开放以来的发展变化及其管理之道。其中机制性的问题是如何看待企业理念和模式有效性。
一看企业的进步和结果
进步和结果是评价所有模式的客观标准。结合自我比较和同行比较来看,青岛港1978年集装箱吞吐量为1304个标准箱,2008年实现1000万标准箱,跃居世界集装箱大港第十位。2008年,进口铁矿石吞吐量世界第一位,进口原油吞吐量全国第一位,外贸吞吐量全国第二位。经过多年的发展,青岛港拥有了世界最大的集装箱码头,世界级的原油码头、矿石码头、煤炭码头等,构成港口“四大货种”的综合优势。1978年全港吞吐量为0.2亿吨,2008年达到3亿吨,成为第七个世界大港。
用全国眼光看事情,青岛港仅有10平方公里的陆域和十余公里的岸线,用全国1.8%的码头做出了全国6.9%的吞吐量,劳动生产率从“九五”末的7068吨/人·年提高到“十五”末的13535吨/人·年,翻了将近一番。这个结果不仅优秀而且卓越。问题在于,获得这样结果的机制是什么?因为企业经营都会有结果,但发展的关键并不在于这一年的结果,而在于如何获得这个结果,能不能年年进步,年年都能有超过同行的结果。要获得这样的结果,卓越的理念、模式和流程十分关键。如果理念和模式有效,再加上对于世界局势以及国家、地域、企业具体情况的适应性,就可以不断得到卓越的成果。
二看管理系统的基本框架是否合理
青岛港管理系统的基本框架大致由企业使命、指导思想、规制体系、队伍素质、自主创新、检验标准、环境吻合度等七方面组成。
第一,企业使命。青岛港的企业使命是:精忠报国、服务社会、造福职工。
第二,指导思想。青岛港工作的指导思想是:发展创造一切,一切从实际出发。
第三,企业的规制体系。青岛港有五个方面的规制体系值得关注:眼睛向外,面向社会的市场规制体系;信誉第一、诚纳四海、联盟合作的服务规制体系;节能降耗,精打细算的成本规制体系;集团决策层、公司经营层、基层队管理层、班组操作层的管理层级规制体系,以及精细合理高效的作业流程规制体系等。
第四,队伍素质。一心为民,造福职工,建设“钢班子”、“铁队伍”。
第五,自主创新。变“常规”为“超常规”,以自主创新保持其业的长盛不衰。
第六,企业成效的检验标准。青岛港制定了团队绩效的四条检验标准:对国家的贡献要越来越大;港口发展后劲和竞争实力要越来越强;职工生活质量要越来越高;政治文明、精神文明建设要越搞越好等。
第七,企业与环境的吻合度。企业为掌握未来的主动权,需要不断地分析环境变化,把握发展趋势,抓住发展机遇,及时果断决策,使港口建设与时俱进,在战略上保持领先状态。
上述七个方面构成青岛港管理系统的基本框架。就港口而言,目标明确,环境相似,起点差不多,但结果不一样。这是目标与结果之间的管理系统的基本框架及形成的运作方式的差异。即使同样的结果,各企业的运作方式也不同。管理系统及运作方式是和特殊的团队结合在一起的。由于这种特殊性,形成青岛港特殊的管理系统及运作方式,使得青岛港在国家政策和外部环境基本相同、市场竞争同样激烈的情况下能够脱颖而出。
三看流程组织是否合理严谨
流程是稳定和效率的基础。青岛港的流程组织,经过几十年的建设,越来越精细合理有效率,像是一部机器,能够按照机制自动运转。这个流程从船舶计划、堆场安排、机械配置上进行科学组织,又根据变化不断改进。青岛港创造了许多有效的工作流程方式。例如:
“四无”工作法:泊位利用无空闲、争分夺秒无待时、货物疏运无堵塞、市提市入无压车。“零极限”工作法,即抓观念实现思想零障碍,抓衔接实现环环零缝隙,抓攻关实现流程零缺陷,抓人本实现岗岗零制约。
“522”工作法:装卸车每列节省5分钟、每钩多抓2吨货、每钩缩短2秒钟。
“三位一体五统一”的组织模式:调度室、开发部、库场队实施三位一体管理,统一计划编制、统一库场规划、统一场地使用、统一搬倒计划、统一考核标准。
“零时间签证”:按规定,船舶装卸完后,外轮理货签证需要2个小时的时间,青岛港的外理公司在船舶作业完毕后能够立即制作出签证。
“零时间验残”: 船舶装卸完后,按规定出现残损需船方验看确认。为减少中间环节,青岛港的外理公司建立了验残的服务业务,残损箱直接由理货员现场查验、现场确认、现场签单,规避了中间环节。
“五个零”工作法:在集装箱装卸作业中,追求船舶联检“零时间”、交接班“零待时”、船舶靠离“零缝隙”、出口船舶“零耽搁”、机械设备“零故障”。
这些流程组织方式和流程的改造,形成了高精细的标准和高精细的管理,逐步提高和稳定了青岛港的作业效率。长期运作下来,形成了好习惯。即使外部环境波动大,甚至企业遇到暂时的困境,由于流程基础稳定有效,就使得整个港区的工作质量稳定有效。
四看在逆境中的抗逆性和坚韧性
有的企业顺境时问题不大,逆境时问题很大,甚至停滞倒退。青岛港并不是这样。
十年前,青岛港面对1997-1998年亚洲金融危机,抓住机遇,谨慎经营,实现了吞吐量8%、集装箱20%以上的快速增长。2003年,面对“十五”期间没有大码头投产、作业空间困难的境遇,坚持“1>2”的发展思路,实现了不建码头,通过管理挖潜照样发展的奇迹。
2008年下半年,出现世界性金融危机,全球贸易的大幅萎缩,国际航运增长乏力,港口物流形势急剧恶化。煤炭、矿石严重压港,港内堆场爆满;港内油罐爆满,进口原油无处接卸。出口重箱急剧下降。铝矾土吞吐量由原来的月均100万吨到月均不足40万吨。进入2008年10月份,港口纸浆下降37%,钢铁下降51.3%,化肥下降97.7%。各大货种进出口急转直下。
面对这种严重局面,青岛港坚持一切从实际出发,变应对为迎战,变压力为动力,变危机为机遇,把危机带来的不利影响降到最低程度。青岛港要求领导干部和所有员工,外抓市场,内抓现场,远赴210个地市县,走访1105家船东、货主及合作伙伴,巩固联盟,深化合作,共同发展。这样,不但保持了2008年的稳定增长,还实现了2009年的开门好成绩,1月末,港口吞吐量达到2572万吨,集装箱达到85.2万标准箱,火车运输日均达到1325车,实现了新突破。尽管2009年是最为艰难的一年,青岛港依然按照国家“保增长,促发展”的要求,确定2009年度港口吞吐量同比增长5%,完成3.15亿吨、集装箱确保完成1050万标准箱的发展目标。这是非常大的气魄。
逆境是企业理念和模式发挥效用的最好时机。危机中,青岛港能够继续健康发展,这是长期形成的观念和模式所起的作用。没有过去的积累和磨练,就不会有现在应对危机的能力。苍海横流方显出英雄本色。别的企业下降,青岛港上升,别的企业缓慢,青岛港快速。危机是挑战、历练、检验企业理念和模式抗逆性与坚韧性的最好环境。
五看支撑长期发展的可持续性
青岛港的理念和模式是青岛港人长期积累的结果,具有青岛港团队的特殊性。其他公司可以领会其理念,能够学习其方法,认真借鉴其方式,但往往很难有其效果。因为团队不一样。
例如,青岛港抓住山东小麦2008年高质高产受南方客户看好的机遇,联合铁路实行“重去重回”的经营方式。这样,不但扩大了服务、为港口客户降低了物流成本,还扩大了山东粮食在南方市场的份额。
还有,青岛港在四川推出“属地申报、口岸验放”、跨关区快速转关通关监管的政策,受到客户的欢迎。这样的客户关系积累,就是他们以“眼睛向外、面向社会”的市场规制和“信誉第一、诚纳四海、联盟合作”的服务规制为基础长期历练的结果。
没有积累,就没有关键时候的能力。所以,同样的问题,青岛港会有更好的应对方式。同样是去找客户,青岛港就可以很快找到,别的企业找起来就很难。在青岛港有效的事情,在其他单位未必有效。当然,青岛港的理念和模式还要经受许多检验。例如,金融危机刚刚开始,现在经受住了考验。但2009年是最艰难的一年,一年后,到2010年的2月再来看一看,青岛港的模式是否仍然可以支持其走在同行的前列。
还有,当劳动力成本会由低成本变成中成本,由中成本再变成高成本。在劳动力高成本的情况下,这个模式还能否支持青岛港处于领先状态。再者,我国GDP10%以上的高速发展状态是处于发展中阶段的特殊状态。在向成熟阶段发展的时候,速度会逐渐降下来,高速变成中速,中速变成低速。问题是在中低速阶段,这个模式还能否支持青岛港处于领先状态。
最后,是青岛港当家人的变动。常德传是青岛港的当家人,在港担任主要领导工作已有28年。这种工作的连续性,使企业领导班子具有良好的持续性,很大程度上避免了因领导人变动引起的动荡不安。如果常德传退休了,这个模式还能否稳定地支持青岛港处于领先状态?
所以,企业理念和模式是否有效,从长期角度要看它在各方面的可持续性。如果可持续性比较好,那就说明青岛港的理念和模式真正具有长期有效性。这种状态,对企业的稳定健康发展非常有利。
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