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HR从行为出发的检测

企业报道  2015-11-30 10:35:34 阅读:487

  通过询问与招聘岗位紧密相关的行为问题,了解应聘者曾经如何处理类似情况,进而根据事先拟定的评分规则做出评判。

  近年来,企业普遍倾向于采用结构化面试的方法,力求面试过程更加规范和可控。

  一、行为描述面试的特征

  事实上,企业的HR都很熟悉结构化面试,知道通过询问面试者过去的行为来预测其将来的表现。这实际上就是行为描述面试的雏形。这种面试主要测评与面试者将来工作相关联的过去行为,其基本假设来源于工业与组织心理学的行为一致性原则,即过去的行为是未来行为的最好预测。

  在行为描述面试中,企业要询问一些与招聘岗位紧密相关的行为问题,了解应聘者曾经如何处理类似情况,进而根据事先拟定的评分规则做出评判。行为描述面试比较适用于面试者具有相关工作经验、企业同时招聘多个岗位以及新职位招聘。

  与其他面试方法相比,行为描述面试有三个显著特征:

  第一,面试问题设计以工作分析和职位胜任力为基础,内容都是与目标岗位有关的行为性问题。

  第二,可以对所有面试者询问同样或相相似的问题。

  第三,可系统、量化处理面试者的回答。由于企业在面试前就已确定岗位的胜任素质权重和评价量表,所以能够在面试后对每个问题的回答进行量化评定。

  二、行为描述面试的设计

  标准化的开发程序可以提高面试的有效性,故而我们应注意:

  1.进行工作分析——明确工作任务和胜任素质

  撰写科学的职位说明书、明确岗位的胜任力是实施行为描述面试的基础,所以,企业首先要做工作分析。通过工作分析,识别工作任务、确定工作职责、关键绩效指标和任职资格等。在此过程中,与有效完成工作任务相匹配的岗位胜任特征将被提取出来。

  进行工作分析的方法主要有关键事件法和任务推断法两种,分别适应不同的职位特点。如果待聘职位是企业内比较成熟、重要的,可以选用关键事件法,采用问卷或访谈等形式,从与职位存在工作联系的上下级、同岗位从业人员及其他存在沟通关系的人员那里获取信息。企业需要了解待聘职位在工作中的典型绩效事件,如最佳和最差的事件,并作为职位关键事件;明确事件中在岗员工要面对的情景、工作目的、任务以及行为和结果;进而归纳出若干(一般5个左右)对应待聘职位的胜任素质。为避免操作者理解歧义,每个胜任素质要用一段语言来描述,并给出最能代表这一素质的两三个关键事件。

  关键事件法是工作分析较为常用的方法。但如果待聘职位是组织中新设立的,或者职位的工作模式、任务、方法、人员要求等有了较大变化时,很难收集职位的典型绩效事件,那么企业可考虑选用任务推断法。首先确认工作的最终结果,然后将每一个结果分解为对应工作任务的几个部分,从而甄选、识别完成工作任务所需的胜任素质。参看图1,企业人力资源部经理的胜任素质、工作任务及结果之间的关系。

  2.选择测评方法——判断实施面试的必要性

  选择测评方法的目的是判断行为描述面试是否是测量某一胜任素质的最佳方法。由于笔试、无领导小组讨论、评价中心等都可以帮助企业识别应聘者的某项胜任素质,所以在甄选出待聘岗位的胜任素质之后,企业需要针对每一个胜任素质确认实施面试的必要性。

  我们以企业人力资源部经理这一职位为例。通过关键事件法,该职位的胜任素质被确定为人员管理、计划、组织协调、沟通以及专业知识。这些胜任素质都需要经过企业测评才可判断适合职位的人选,其中针对专业知识的考核可以采用笔试的方式进行。

  3.制定面试方案——设计问题与构建量表

  在确定好胜任素质之后,要根据重要性为每项胜任素质确定权重等级,比如采用百分制或五分制都可以。分数高,则等级高。如果所有胜任素质的重要性大体相同,也可以赋予相同权重。

  编制面试的问题要以胜任素质为基础,每项素质对应两三个问题。问题要来源于关键事件或对未来工作中可能遇到问题的假设。问题中应尽量包含表示程度的“最”字,比如“最困难的”、“最具挑战性的”、“最满意的”等。提问方式可以是开放式与追踪式相结合,面试开始时引导面试者描述典型绩效事件,进而抓住“关键点”询问行动细节。由于追踪式提问要有赖于面试者的回答,面试官可在面试前对问题的答案做发散式预测,并设想几个追问的方向。

  行为描述面试问题的核心在于“行为”,也就是要了解面试者过去发生过的真实事件及工作体验。问题设计上要避免理论化或引导对方作答。例如,要测试面试者的员工管理能力,如果所提问题是“你会怎样管理总抱怨的员工?”,或者“你擅长处理员工间的矛盾冲突么?”,就可能从面试者那里得到一大堆书本理论,或是“听话”的答案。而如果问题是“作为一名人力资源部经理,你曾如何处理棘手的员工问题?”,面试者就会围绕“行为”加以作答。

  最后,评分量表可以采用五等级记分制。根据面试者表现以及与胜任素质的比较,面试官要在完全不符合、不符合、基本符合、比较符合以及完全符合上给予分数,分数越高表示其越符合职位要求。

  4.培训面试考官——集智慧与技艺于一身

  行为描述面试的考官要了解面试的有关知识,并具备较高的面试技能。为配合待聘岗位的需要,企业还应对面试官做具体的培训。面试官需掌握的知识、技能大致有结构化面试的优点、行为描述面试的操作程序、问题设计、提问技巧、谎言识别技术、追问技术、面试误差的控制与消除等。

  三、面试需注意的问题

  1.掌握面试技巧

  在面试提问中,面试官不仅要了解面试者的行为,还要探求其行为背后的动机,那么有必要事先掌握一定的提问技巧,比如追问技巧、谎言识别技巧等。在追问面试者时,面试官可以针对完整行为事例四要素(STAR)——情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)——追问面试者“当时的情况怎样?”、“你是如何做的?”、“事件发生的背景怎样?”等;也可以透过大多数发生的情况来反问面试者,“你刚才讲到的……(如行为、结果等)在大多数类似情境下并非如此,为什么你的行为(或事情最后的结果)会是这样?”;还可以针对某一关键事例提问面试者“为什么你会做出这样的决策,你当时是如何考虑的?”等,以考察其决策、判断方面的素质。

  2.及时记录要点

  面试官要在面试中记录面试者的回答,有条件的,还可进行面试录音。所记录的要点是在提问中着重了解到的信息,比如关键绩效事件STAR、面试者的决策依据、面试行为、表情、语言等。通常只要记录与待聘岗位胜任素质有关的核心词汇,以便于事后的回顾和补充。行为描述面试的记录要避免面试官携带个人主观评价或进行笼统、模糊的描述,应尽量使用面试者作答的用词与表达逻辑。

  3.做出客观决策

  行为描述面试着重考察面试者的“行为”,所以面试官要克服来自面试者个人特征对自己判断的影响,比如晕轮效应、第一印象等。在进行面试评分汇总前,面试官要“背对背”为面试者打分,汇总分数为每个胜任素质的平均成绩,即最终评价结果,参见表1人力资源部经理职位的面试评分汇总表。

  在统计完每位面试者的成绩后,要将面试同一职位的所有面试者进行评分比较。表2是评分比较表,表示招聘决策的确定需要结合岗位胜任素质的权重,分别计算面试者的权重得分,在加总之后进行排位,可优先考虑录用总得分第一的面试者。

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