选择长久还是短暂

　　蓝海是短暂的，很快也会成为红海。对我们的企业来说，学会在红海中生存，学会在红海中塑造差异才更重要。基于企业内在差异的蓝舰战略会让您的企业在红海和蓝海中自由航行。

　　蓝海战略

　　美奂绝伦的海市蜃楼

　　蓝海战略的提出无疑对在无奈中倾向于模仿而在竞争困境中挣扎的企业们醍醐灌顶了一下，给企业画出了一个个无人争抢的蛋糕，描绘了一个个自由航行的蓝色海洋。狂热，企业开始在幻想的眩晕感中对蓝海战略顶礼膜拜，我们承认思维的转变会给企业带来启迪，但是对多数企业来说，对一个海市蜃楼的丧失理智无疑是危险的。

　　蓝海战略认为，竞争的最高境界是进入无人竞争的领域，如果真的有这样的领域的话，那么我觉得它对绝大多数企业来说无异于一个美丽的海市蜃楼。很欣赏波特的“战略在于塑造差异”的说法，但却不认可差异在于开辟不同的市场空间。

　　中国的企业习惯于模仿，中国的市场中充斥着雷同，我们呼唤差异。我们痛斥那种看到一条街有一家餐馆生意火爆，而其他人也都开类似的餐馆，导致市场饱和而纷纷倒闭的行为，这时如果你是蓝海战略者，你应该在马路对面开一家茶馆，做差异而共享客流，但是我认为可能不出几个月对面也会开满了茶馆，你一样要倒闭。一个人开车技术好，不撞别人却未必可以保证别人不来撞你。自己做一个蛋糕，想让别人不来抢是很难的。

　　因此，蓝海战略需要几个条件：1.企业善于创新，善于开拓新市场。不是每个企业都有这个能力。 2.要有足够的战略持久性或者进入壁垒，或者获得足够的先动优势，否则就是为别人做嫁衣，为他人踩地雷;3.如果是短期利益导向，别人跟进后马上撤退仍可以盈利，且不损伤企业总体战略除外。

　　要满足以上几个条件并不容易，顾客的差异群体始终是有限，因此蓝海也是有限的，众多的企业在有限的差异顾客群中必然是红海状态，因此蓝海是美丽的，但是是短暂的，甚至是虚幻的。

　　蓝海思维

　　狭隘的差异化

　　蓝海思维本质上属于一种差异化思维，但是一种狭隘的差异化思维。

　　1.差异分为内在差异和外在差异

　　差异的塑造对于身处买方市场的企业来说无疑是最重要的，即使是成本领先战略也是在塑造一种差异，是一种成本差异。但是根据差异来源的不同我们可以把差异分为内在差异和外在差异。来自企业自身的差异化是内在差异，来自企业之外的差异是外在差异，除了少数的具有垄断性的外在差异(比如位置差异等)外，外在差异的实现和持久性需要内在差异的支撑。而蓝海战略强调市场差异，这种外在的差异如果没有内在差异做支撑，只会转瞬即逝。

　　2.蓝海的存在需要差异的顾客群

　　并不是有多少追求蓝海的企业就有多少蓝海，蓝海的存在不是虚幻的想象，也不是靠一种热情就可以追求得到。蓝海的存在根源于足够大的需求差异的顾客群，这与消费者需求多元化相关，在一个严格受预算约束或者需求雷同的市场上是难以开辟蓝海的，过度的呼吁蓝海，丧失理智的追求蓝海无异于刻意的差异化行为，是无本之木，无源之水。

　　3.蓝海的实施需要企业的创新力和战略持久力

　　蓝海战略的实施需要企业具有足够的创新能力和维系优势的能力。创新型企业和效率型企业各有千秋，让一个不具有创新力而具有高效率的企业去追求蓝海无异于舍本逐末。进行创新开创一个新的领域，首先要考虑的就是先动优势，考虑是否具有战略持久性，能否在竞争对手跟进之前形成有效的进入壁垒，或者时机上的领先能否为企业提供一个提升竞争平台的跳板。这对尝试领域差异的企业来说是很关键的，否则白白为其他企业探路，或者踩了地雷，或者是好容易教育了消费者，培育了市场，却被竞争对手轻易超越甚至取代，白白为他人做了嫁衣。

　　4.蓝海思维限制了差异化的空间

　　战略在于塑造差异无疑是正确的，但需要对差异的塑造空间有一个清醒的认识。笔者认为同样在红海中的企业并不意味着一定是雷同化的竞争，红海中同样企业可以塑造差异。笔者认为通过市场来塑造差异是差异化的途径之一，但是强调蓝海思维来进行差异化就会限制企业差异化的空间。经营领域的差异、消费者群的差异都是一种差异来源，而企业本身的能力差异、品牌形象的差异、运作模式的差异也同样是一种差异来源，一种有效的差异空间。而且外部的差异实现必须有内部的差异来保障，否则就是一种短期差异，一种无效差异。

　　蓝舰战略

　　内在差异化为企业导航

　　笔者认为红海才是常态，蓝海是短暂的，很快也会成为红海。也许对我们的企业来说学会在红海中生存，学会在红海中塑造差异才更重要。在买方市场尽量弱化竞争的思维是对的，但是差异的塑造不仅仅是行业的差异，不仅仅是经营领域的差异，应该寻求在同样的行业中塑造差异。也就是说蓝海是非常有限的，而在红海中仍然可以塑造较多的差异。因此，学会在红海中塑造差异才是最重要的，因此笔者提出蓝舰战略。

　　和蓝海战略不同，蓝舰战略强调通过内在差异来塑造差异化。我们这里也根据企业运作类型分为蓝舰和红舰，所谓红舰是指以雷同化的资源和运营模式与竞争对手竞争的企业，所谓蓝舰是指以差异化的资源和运营模式与竞争对手竞争的企业。当然我们这里的蓝舰战略可以通过在价值链空间的扩展来打造差异化的航空母舰。蓝海战略和蓝舰战略的区别如下：

　　1. 打造与众不同的蓝舰

　　自然界的生存法则能够给我们很多的启示，任何一个现存的物种都有其生存之道，都有其独特的求生本领。所以，当我们看到一条大蟒蛇而惊叹其力量之大时也完全没有必要为其他的小蛇能否生存而担心，小蛇往往能够靠剧毒或者自身的灵活性得以生存，在海陆空三个空间中却能够有不计其数的生物种类存在，很大程度上是由于物种自身的差异化。对于企业来说，通过自身来塑造有效的差异化的空间是很大的。

　　对于舰艇来说，构造的材料不同，构造的原理不同，造出的船艇就是差异的，就能够百舸竞技。而对于实施蓝舰战略的企业来说，企业的资源也是多样化的，客户资源、供应商资源、渠道资源、人力资源、财力资源等等，企业的资源连接方式也有多种，如一体化、多元化、专业化、虚拟化等等，通过不同的资源组合，通过差异化的连接形式，可以构造出有竞争力的蓝舰，可以打造与众不同的蓝舰，也就可以在红海中游刃有余。

　　因此，恶性竞争一般发生了行业相同，运作模式相近，产品无差异等情形并存的情况下，而蓝舰的打造能使企业通过自身差异化来避免雷同化的竞争，是一种更有效更持久的差异化方式。

　　2. 选择适合蓝舰的海洋

　　不是任何的蓝海都是好的，一头被狼群追赶的黄牛如果逃入一条湍急的大河，那么一定会被淹死，没有人竞争的领域未必就是最好的。对于蓝舰来说也应该适合自己的海洋，任何的优势都应该有发挥优势的外部环境，蓝舰是内部优势，海洋则是外部环境，内外部的和谐一致才能够使企业立于不败之地。

　　因此对于实施蓝舰战略的企业来说，能够突破蓝海和红海的局限，能够更好发挥自身优势的海洋就是最好的海洋，不管是蓝海还是红海。实施蓝舰战略的企业不会因为竞争的激烈而逃匿，也不会因为一片不适合自己的蓝海而丧失理智。

　　3. 打破规则，选择适合自己的航行方式

　　有这样一种说法：“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”，标准就应该是一种类似游戏规则的表现形式，大企业希望能够确立行业的竞争法则和游戏规则，而作为游戏规则的制定者往往是规则是按照大企业的利益来设计的，小企业一旦完全按照大企业的游戏规则参与游戏，就自动处于劣势，难以发挥自身的优势。因此对于非行业领先者，在和领先者进行竞争的时候，就应该考虑如何打破领先者确立的游戏规则，选择适合自身优势发挥的竞争方式。

　　强者有强者的竞争逻辑和规则，而弱者也有弱者的竞争逻辑和规则，因此差异不仅仅是做不同的事，而也包含以不同的方式做事，哪怕是做相同的事。因为，即使你做不同的事，也难以防范别人对你的模仿。而如果弱者被强者引导，试图以同样的竞争逻辑和方式来和强者对抗，则必败无疑。如何根据自身所具备的独特优势，选择基于这种独特优势的独特方式做事才是明智的。

　　因此实施蓝舰战略的企业能够根据自身的特点选择适合自己的游戏规则，确定自己的航行方式，通过运作模式和游戏规则的选择更大程度的塑造差异化。

　　戴尔蓝舰战略

　　——破冰死海之道

　　戴尔，作为PC行业的黑马已经成为行业的佼佼者，为广大消费者所熟悉，然而，戴尔后起之秀的崛起不是得益于蓝海战略，而是蓝舰战略，于死海之中破冰远航。

　　戴尔发展之时，PC市场已经俨然死海。1998年IBM总裁提出“PC已死”的主张后，市场调查机构即不断预测，前10大PC厂商之中，将会有业者因激烈竞争所带来逐渐扩大的亏损而退出市场或投入其它IT业务。全球第三大PC业者惠普HP以250亿美元股权交换方式，购并全球第二大个人计算机业者康柏Compaq，显示出经历2001年上半年个人计算机产业20年来最严酷的寒冬，个人计算机产业终于比Dataquest所预测的在2005年前，将至少有1家PC大厂会退出市场的预言提早了3年实现。

　　然而就是在这样竞争激烈的PC行业，戴尔却通过差异化的运作模式所向披靡，成就了一番伟业。戴尔计算机创立于1984年，是全球计算机业成长最快的公司，十年来税后净值成长率第一名，1998年股价升值超过200%，是S&P500及NASDAQ100中股价获利最大的公司，为1998年全球百大信息科技业第一名，在1999年财富杂志Fortune选出的“一百家成长最快的企业”中，戴尔计算机在股东权益报酬率上以三年投资报酬率达186%的成绩领先于群雄。

　　戴尔以“直效营销Be Direct”的经营模式为基础，运作极为成功，以免付费电话直接服务顾客，所有计算机零件都在顾客确定购买计算机后才会下订单。这一直销经营模式不仅舍弃了经销商，也免除了库存的问题，所有节省下来的成本都回馈给戴尔计算机的顾客，结果使戴尔计算机在个人计算机市场上掠夺了相当可观的占有率。

　　接下来戴尔又发现了另一个更为“创新”的作法——将自己重新定位为一个运用长期合约及信息网络，且与供货商系统作密切连结的中枢。并且利用新科技帮助在因特网世界中抢下滩头阵地，目前透过网络所完成的销售与顾客服务几乎达到所有新进业务量的30%，可说是相当成功，而戴尔与他的顾客之间，根本就不存在任何传统的物流配销网络系统。

　　戴尔创立之初追求的是有效差异，而不是蓝海，通过差异化的运作模式而打造的蓝舰，使得戴尔在PC死海中一路驰骋。