让文化在持续中常青

　　只有那些善于“持续改善”，并使之形成一种自身文化的企业才会不断进步，而这种改善文化的一大特点就是企业所有人员的参与。

　　这几年因为工作的关系，与企业近距离的接触越来越多，我们常常会遭遇到这样的提问：如果用A、B、C、D来比喻企业现场管理水平的等级，企业经过咨询辅导后，其管理水平可以由C改进到B，但是如果你们撤离，还能维持在B吗?是否又会回到C?

　　我们常常这样回答，项目咨询辅导的目标绝不仅仅是让企业达到B、维持在B，更是要在顾问公司离开以后，让企业能够自主走到A。因为我们要给企业留下自主改善的种子，培养一种持续提升的能力，建立一种持续改善的文化。

　　实践中我们是如何做到的呢?答案其实很简单，对于制造型企业来说，就是推动并真正实现“全员参与，持续改善”。张瑞敏的这句话你一定听过，“把一件简单的事情做好，就是不简单”。“全员参与、持续改善”就是这么一件说起来简单，做起来却并不简单的事情。相信在企业界工作的朋友都有体会，大家只需要想想自己企业里的那只生锈的“意见箱”，就一定“心有戚戚焉”了。

　　只有那些善于“持续改善”，并使之形成一种自身文化的企业才会不断进步，而这种改善文化的一大特点就是企业所有人员的参与。通常企业界认为人员参与率(即每月参与改善的人数/企业总人数或对应部门人数)长期保持70%以上，则可以认为这个企业具备了这样的文化特点。其实这正体现了“学习型组织”的本质特征——通过“学习工作化，工作学习化”，实现组织的改善创新与成长。

　　这样的道理，相信所有的经营管理者都表示赞同，问题是如何得以实现呢?许许多多的企业都有过激活全员的尝试，但大多数会出现类似这样的结果：

　　一类是为了鼓励员工创新，建立了合理化建议制度，设立合理化建议奖金，在食堂及主要通道悬挂了合理化建议箱。遗憾的是数月下来，收到的建议寥寥无几，而收到的建议当中以“希望食堂改善伙食”、“希望能够在员工活动中心增加桌球”之类占据多数。

　　另一类是企业老总善于学习，知道持续改善对于企业的重要性，设定的奖励措施是根据改善所获取的效果金额，按比例给予奖金。在开始阶段，确实收到了一些有助于节约成本、提高效率的改善建议，并取得了效果。但一是数量少，二是参与人员也很有限，随着时间的推移，改善和建议就慢慢地偃旗息鼓了。

　　到底是什么在影响员工主动参与改善活动呢?其实这是一个有关激励的话题。激励所有的内涵只是在提醒我们：让员工觉得他们很重要。变外在激励为内在自我激励——既然员工是我们最可宝贵的资源，那么，让资源成为资源，让资源得到应有的尊重和保护，不是一种很自然的选择和行为吗?所以，激励并不是要刻意而为，而是应当融入我们的经营理念，融入经营者的思想，进而变成习惯动作。

　　记得玫琳凯化妆品公司的创始人，玫琳凯女士讲过这么一个小故事：

　　有一次，她和其他一些同事被评为公司的优秀员工，有一个奖励项目就是公司的总裁会接见他们，向他们表示祝贺。她站在等待接见的队伍里，等了近三个小时后，终于轮到她了。她兴奋地伸出手去，跟总裁握手，介绍自己说：“总裁，您好，我是玫琳凯!”结果她发现总裁满脸不耐烦，根本不看她，而是在向队伍张望，看一看队伍还有多长。她说那一刻，她的心都凉了。后来她创立了玫琳凯化妆品公司，取得了骄人业绩。她说起这个故事，并说她最大的经验就是：让她的员工知道，她很重视和感谢她们所做的一切。

　　所以，最佳的激励是什么呢?其实很简单，那就是：

　　B(Believe in them)：相信他们

　　E(Encourage them)：鼓励他们

　　S(Share with them)：与他们分享

　　T(Trust them)：信任他们

　　正是在这样的思想认识指导下，我们开始了“全员参与、持续改善”的新探索，并且在辅导的企业中取得了良好的效果。我们发现，员工参与改善的成果大部分都与自上而下的领导行为及制度导向有关，以下是经过了企业实践检验的经验总结：

　　经验一

　　摘到果子就可以吃，莫以高奖致不为

　　改善最难的就是最开始的那一点点发动和行动，只要有人行动起来了，营造氛围相对就比较容易入手。一定要记住改善总是一个由易到难的过程，如果是通过高额奖金来吸引员工提报改善提案，那只会导向员工沉溺于寻找大的改善而忽略身边小事，人为地增加了改善的难度，容易挫伤员工的自信，最终导致员工索性不闻不问不关心。所以一定要让员工从身边最容易摘取的果实开始。

　　很多企业不理解为什么现场一定要先从5S做起，甚至一听到就会感到厌烦。这里暂且不去说5S对于基础管理的作用和意义，其实它主要是对培养员工的主动改善意识可以起到很好的引导和鼓励作用。大部分员工并非天生就具备了问题意识和改善观念，而5S作为一个相对更容易掌握的工具，从员工身边的环境、经常使用的工具、物品摆放的改善着手，使员工开始学会思考如何逐步改变现状，并很快可以付诸实施见到效果，这对员工的兴趣和信心都是很大的鼓励。如以5S中的目视管理为例，改善着眼点可以如表1所示。

　　当员工摘到了果子，体验到成就感后，就会进一步激发起改善热情，随着活动的深入，改善的水平也会越来越高。

　　经验二

　　评比流程简化，活动趣味化

　　评比机构高高在上，评比流程复杂，评比周期长，这是员工不愿参与，改善难以持续的第二大原因。因为设立了形形色色的奖励，公司就要考虑评比机构的权威性，而一考虑权威性，就常常把评比机构设立得脱离了现场，变成了技术部、管理部等高高在上的部门。对于员工身边的那些小小的改善，评比机构常常看不上眼，认为是员工的份内事，总是等着惊天动地的改善出现。结果就变成了员工要么能改就改、懒得上报，要么根本不管不问，而评比机构则无议可评。

　　因此，必须把改善评议的权力下放，将评比的流程简化。对于那些能够在现场直接实施的改善建议，由班组长或车间主任直接及时奖励而不用层层上报。做到每一个改善，无论大小，都给予及时奖励(特别是以小奖品替代现金可以获得意想不到的效果，例如在每日早会或每周周会上)，并在车间(部门)看板上展示出来，这将带给员工极大的满足感。

　　另外，企业里往往是年轻人居多，单调的工作、枯燥的循环会使员工逐渐丧失激情、活力与创造性。引入一些趣味活动，把改善创意与员工的“玩”心结合起来，可以激活全员参与的热情。如设立奥林匹克纪录、本厂的吉尼斯纪录、要素作业挑战赛等等，项目可以包括：换模时间、连续安全生产时间、连续无不良件数、改善提案最多员工、每月提案最多纪录等等。然后把有优秀改善的场所或工段班组设立成公司的改善景点，并组织成一条参观路线，称之为“改善之旅”。当企业内部学习交流及有外部人员参观的时候，可以通过“改善之旅”了解企业现场管理的持续进步。每到一处景点，请负责实施改善的员工进行讲解，既能够让客户真切地体验到企业的改善文化，又能增强员工的自豪感，一举两得。

　　当然，改善景点也不能固定不变，要不断由新的改善构成新的“改善之旅”，可以以月度或季度为周期进行更新，这也给了员工“持续改善”不断表现的机会。

　　经验三

　　以启发、引导代替一味要求和指责

　　在改善活动的初期，员工还没有形成自主发现问题，自主提出改善的意识和习惯，作为管理者不宜一味以强制性任务的方式来要求和指责下属。管理人员自身首先要具备良好的问题意识和改善意识，然后通过启发和指导员工学会发现和实施改善。试看以下的一个案例：

　　顾问在车间里巡视时，发现员工小李忙得焦头烂额，还常出差错，仔细观察后有了一个改善的思路。他走到小李的身旁：“小李啊，表现不错，工作够努力。有没有觉得干活比较别扭或者让你挺难受的地方?”小李一通诉苦，顾问提示“如果……(改善)是不是会没那么累?”，小李自己一想，好像是会好一些，点点头。“这个事情你来做行不行?做的时候有什么困难，也可以来找我。”作为现场管理人员，表2示例的这些方面都可以成为指导员工改善的启发点。

　　更好的做法是结合公司一些大的改善课题，由大的改善课题分解成很多小的改善，让更多的员工参与进来。在改善实施的过程中，给予相应的支持，最终取得效果，由该员工填写改善提案并发表。管理者秉承“功劳都是下属的，责任都是自己的”信念，就更易激发员工的参与热忱了。

　　经验四

　　放大发表会的影响，最高领导务必亲自表彰

　　在改善活动中非常重要的一个环节就是改善发表会，这是给员工一个直接展现自我的舞台，对于烘托改善氛围起着举足轻重的作用。日常的工作需要扎扎实实，但发表会一定要大张旗鼓造势，半年一次的全厂发表大会，董事长、总经理等高层领导务必出席，并且担当评委。不仅对改善项目的本身进行评定，也对发表者的总结能力、演说能力等方面进行评分，最后亲手将奖状、奖金颁发给获奖员工。

　　在全厂人员的注目下被董事长表彰，对于一个普通员工来说，其精神收获远大于奖金。对于落后的部门也同样颁发奖项，在众目睽睽之下领取一个标志着后进的奖项，对于好面子的部门领导来说，就是一个最好的鞭策了。每月在部门内部做的发表会，由部门的最高领导亲自表彰，可以取得类似效果。通过这些活动能够很好地培养员工的自信心，提高他们的表达能力、沟通能力。

　　此外主题活动月、部门承诺制、改善考核联动制等等也是常用到的一些方法。

　　总之，全员参与改善的文化不是一朝一夕能够建立起来的，需要的是长期坚持并鼓励。如何在激发“全员参与、持续改善”中做到“BEST”的激励，以下十点值得深思。

　　大多数经理人认为金钱是最能激励人的要素——事实不然;

　　能激励别人的事物往往和能激励你自己的事物不同;

　　最能激励员工的事，通常是相当容易做到的，而且花费不多;

　　正式的奖项是必要的，但其最大影响力来自它的象征价值;

　　有趣、简单而有创意的奖最能激励员工;

　　奖励员工的成就，不单能引发更多同样的表现，对员工也有重大的意义;

　　维持优良行为和表现所花费的功夫，要比当初创造它们时来得小;

　　主管总是等到士气已失之后才想到激励;

　　你越帮助员工发展他的市场条件，他越有可能留在公司里;

　　在大多数的公司里，有努力就有收获虽是常识，但却不是常规。