站在“巨人”肩膀上看变革

　　坎特因呼吁大公司进行改革而闻名。20世纪80年代她的两部主要著作《变革大师》和《巨人学舞》都是畅销书。它们在商业领域产生了重大而积极的影响，90年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得灵活，IBM等一些公司经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。

　　罗莎贝丝·摩丝·坎特(Rosabeth Moss Kanter)，哈佛商学院首席教授，研究企业策略、创新、变革管理等方面的权威专家，曾任《哈佛商业评论》主编，全美城市联合会经济顾问以及IBM、贝尔、通用汽车、波士顿银行等全球知名企业顾问。坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一，社会学家出身的她为管理学界注入了细腻的人文关怀，其代表作有：《公司的男人与女人》、《变革大师》、《巨人学舞》、《世界级》、《e变》等。在国际著名咨询公司埃森哲2003年公布的“顶级商界大师”排行中，坎特名列第11位。

　　坎特的主要研究领域是组织，旨在理解和解释最重要的组织——大公司，并使之变得既有效又具人性味。按她的话来说，“我早在读书时就认识到，公司是社会中最有力量的实体，如果你关心世界是如何运转的，你非得研究公司。”

　　坎特关于组织创新的思想，来自于对美国公司80年代初在全球竞争环境下颓势的反思，她探索了美国许多知名大公司的成功与失败，结果发现，美国企业的复兴，更多依赖于对企业变革的认识以及能否采取有效的企业变革行动。

　　变革大师

　　1983年出版的《变革大师》，就是向美国公司发出的挑战。她的基本观点是公司传统的构建方式会阻碍沟通和创新。根本的问题是大多数企业不习惯于管理创新。在西方，创新在传统上是单个企业家的职责。公司面临的挑战是学会如何“创造条件，使个人得到试验、创造、开发、检验——也就是创新的力量”。

　　沟通是关键。缺乏新思维灵活交流的组织结构会阻碍创新，高度部门化和官僚化的组织结构将阻碍创新。如果沟通的渠道不畅通，较低级的员工就会感受同上层的决策者隔离了。这种隔离的感觉会使他们做出以下的反应：或者努力得到晋升，使自己进入能获知信息且对决策过程可能产生影响的上层，或者陷入坎特所说的积极性和生产能力都开始下降的“停滞状态”。

　　如果高层管理者拥有新思维、新产品或是新过程的思想，就容易让组织中其他成员接受，通过言传身教也容易鼓励别人去行动。同时通过激励性的报酬体系和支持系统鼓励创新与创造性的主意。高层管理者对创新主意的随意怀疑与批评，以及战略决策上的暗箱操作等都会阻碍创新。

　　鼓励不同的信息来源渠道。这些信息渠道可以是组织外部的外来者，组织内部的亚文化群体，或是外部环境中意想不到的变化。坎特鼓励管理者把这些看作是新的机会，并努力把这些机会变成公司内部的首创行动与风险活动。

　　坎特也强调团队协作的重要性。创造一种通过正式和非正式渠道使知识的流动得到鼓励和刺激的企业文化，强调诸如员工参与和团队合作这样的观念，能使组成这个公司的分散的部门和个人联系更加密切。在现代复杂动态环境中，“自行其是”的企业家将不再有任何空间，因为单独的个人难以有足够的能力进行非常复杂的现代管理。

　　巨人学舞

　　在《巨人学舞》中她描述了如何在成熟的巨型公司内部鼓励和实施创新。因为她发现大量的创新来自于新创中小企业，而非在研发投入上数量惊人的巨型公司。况且，大公司通过兼并和多元化发展成功的案例极少。这些巨型公司想要生存，必须创新。

　　传统的大型层级化公司不够创新和灵敏，对外部环境变化的反应经常显得迟钝。但是纯粹创业型的新建企业模式也不是解决问题的答案所在。他们主要依赖于具有神奇力量的“个人魅力”，包括创业团队的智慧，但他们并不是总能友好合作，也不见得总能判断正确，有时也会把新创意拒之门外。

　　因此，大公司必须嫁接创业精神和团队精神，把巨型公司变为一种“后创业反应式的公司”。例如，柯达和苹果公司都是创新精神的产物，曾经一度面临被外部变化和更有活力公司摧毁的境地。坎特进而提出了“后创业者时代的管理原则”，这些管理原则的要点是：目标最小化，选择最大化。降低固定成本，尽可能多地运用“可变的”或“临时的”达到目的的手段;通过影响力和组合找到手段。通过参与和投入获得权力，而不是通过全面控制或完全的拥有;鼓励“折腾”，使事情处于动态之中。为了产生意想不到的富有创造性的新组合，鼓励在人员、职能和产品上不断地进行重组，把这样的调整视为积极的创新之源。坎特说，“这些后创业者时代的战略，能够把缺乏活力的组织改变为全球商业奥林匹克竞赛的敏捷选手，能够让那些肥胖臃肿的大公司懂得如何学会跳舞。”

　　E变

　　如果用一句话来概括坎特《E变》(《Evolve》)的内容，可以称之为“企业天演论”。Evolve这个词，有进化、演进、演化等含义。坎特这本书讲的，正是企业在E时代进化演变之道。基于300多次采访和对785家企业的全球性调查成就了这部佳作。这本书从“文化”的角度为应对未来e时代的挑战，描绘了一幅实用的蓝图，告诉你如何吸取文化的精髓，吸取前人的成功经验与失败教训，开创一种全新的生活与工作方式。

　　互联网是一种革命性的技术，由互联网的兴起带动的新经济，不仅影响了把业务集中在互联网上的人和企业，还具有变革一切经济及社会机构的潜力，从企业到教育卫生医疗机构乃至政府部门。互联网能提升人类和社会价值，还能优化各种关系，这些关系可以通过发展普遍可行的社团，来促成人类和社会价值的进一步提升。所以说互联网在同一时间既分散了组织权力，又使组织更加一体化，因此具有两面性的话，其结果并不是先天给定的，而是取决于我们自己的选择。

　　凡创新必有即兴的一面。这个时代充盈着不确定因素，需要应变创新。无论什么时候，倘若不知道会盛行哪种模式或观念，在其中任何模式或观念上下大的赌注都是不明智的。与其这样，不如多做小规模的实验并从实验中吸取经验教训，这就是即兴创新的特点。

　　创造能够吸引和留住人才的文化。1999年，美国一个专门机构曾对6000多名员工做过一项调查，发现雇员们给出的留下来的最主要理由包括跟同事的感情(71%)、愉快的工作环境(65%)、灵活的工作时间(54%)。而营造忠诚则在于三个M的概念：Mastery(把握主动)、Membership(成员身份)、Meaning(赋予意义)。

　　轮子上的每一条轮辐代表一个元素，当与其它元素结合在一起时，每天一条轮辐都能引起整个轮子的转动。轮子是再好不过的相似物，尤其是追求根本的变革之时。轮子的转动象征革命，其圆形的形状表示没有哪一个元素处于居先的位置，轮子上的所有点都可以是起动点。但所有元素必须起到加强轮子转动的作用，否则，轮子转动就会停止。

　　关于变革之轮，重要的一点是要保持它不停地运转。所有的轮辐都是产生动力、推动车轮运转的必要因素。当轮子沿着轨道运行时，所有的轮辐都必须不断被加固和调整。

　　领导者管理着塑造企业文化并赋予其表达形式的工具。他们制定大方向，并帮助在他们的组织机构间建立起联系，为机构间的协作和信息的分享设定界限。有了领导者的管理，那些原本显得任意、混乱的事件都变得有了意义。

　　如何管理悖论与变化

　　坎特的研究说明成功的新创企业与大公司都有一些共同的管理之道，那就是实现了看起来无法相容的管理悖论，例如：

　　1.通过重组使巨型公司变得灵敏，同时又使公司成为以员工为中心、稳定的工作场所和生活保障地;

　　2.鼓励创造和创新，同时又保证公司的整体战略实施;

　　3.推动及时的沟通与快速执行，同时对未来计划又精心地策划;

　　4.通过授权，建立有效的战略事业单位，同时又能使企业有效地整合资源。

　　整合的目标就是要求公司用更少的成本取得更多的收益。“这就构成了伟大的企业平衡运动。用更少的资源实现更多利润，并在新领域也这样做。” 她指出关系、交流及资源的灵活性比正式的渠道更重要，也比组织章程中描述的正式组织结构更重要，“最重要的不是如何划分责任，而是如何将人们集合到一起实现新的追求。”

　　坎特同时为领导者提出了解决管理悖论的一些具体建议：

　　1.成为倾听大师，在组织变革沟通上，要求领导人具备足够的耐心和热情，领导人应该选择好不轻易放弃的事业，遇到挫折不气馁，并经常在不同场合鼓吹这项事业。

　　2.重新赋予员工权利，以对话取代隐匿和否定;以尊重取代指责和轻蔑;以合作取代回避和保护地盘;以积极进取取代消极被动。许多研究表明，最能激发员工全力以赴、高水平发挥能力的是给予他们赞扬与肯定。

　　3.组织扁平化。从前为经理人职位所赋予的“不容挑战的权威”已荡然逝去，如今的经理人要善于笼络下属，而不是控制下属。这需要你施展自身所具有的各种软技能，如建立伙伴关系，寻求合作及达成共识等，而不能采用控制机制和单方决策的方式。相应组织结构必须采取扁平化的方式，人们可以更自由地获取信息。

　　坎特强调了管理变化的重要性。她认为管理者必须成为一名精通变化的人，帮助并引导组织、管理层及所有员工实行自我管理，利用并战胜变化。坎特还记录了苹果计算机公司设计的一个旨在提高组织有效性的三面出击的方法：发展组织结构产生协作而非冲突、协同供应商和客户建立更加合作的联合体系、找到一个产生新思想的方法。

　　借鉴坎特的组织变革思想

　　中国企业接触到的西方管理理论越来越多，新概念、新思想层出不穷，但许多情况下是水土不服，究其原因是多方面的。但坎特的研究给了中国企业有益的启示，这就是要看到事物背后的本质。坎特通过大量的企业案例分析指出，公司规模大小并不是灵活与否的本质所在，关键在于能否有效地进行变革。

　　改革开放以来，我国涌现出了一大批快速成长企业，但这些企业存在着明显的成长压力：产业分布不集中、企业寿命短、“聚堆”但不合作等等。中国企业面临着国际间少有的成长环境和发展机遇，如果管理永远是短腿的话，快速成长后的结果很有可能是快速地衰败。可喜的是，许多处于成长期的企业已经纷纷意识到管理变革的重要性，开始逐步重视对员工的培训和企业文化的塑造。

　　从管理或操作的角度看，新经济最主要的是操作规则上的改变和贡献，并集中表现于传统会计制度无法体现的方面。如在传统经济中，人们早就发现，像关系、文化、信任、活力、创造性等进入不了会计报表的东西，实际上是很有价值的。但由于这些要素在整个工业生产中的比重较小，不值得专门为它们设计制度。新经济不同了，在E时代，企业生存在很大程度上，正是取决于所有这些要素的价值和实现程度。

　　如果我们的企业只把新经济看作只是增加了一些电脑设备、建设网站等，而没有领会到新经济的实质，也只能在新经济的竞争中败下阵来。新的竞争秩序使我们不能再醉心于财务报表，而必须着眼于远景规划、价值观念、商界网络、企业文化等软技能。人际关系和社交技能在商界前辈手中被运用到了炉火纯青的地步，现代经理人需要将这些技能加以重整，以充分发挥他们所拥有的资源潜力。