捷顺的警示

　　从销售冠军变成几近破产的被告，捷顺的跌落给中国的企业提供了一个典型的反面教材。

　　这一教材既可以直接给那些作为经销商和代理商的销售型企业提供间接教训，同时也可以给那些上游的生产型企业提供相应启示。

　　对于前者而言，如何避免类似的失败应该是令那些经销商和代理商考虑的一个核心问题。在对捷顺的失败进行审视之后可以发现它所犯下的一个致命错误，那就是偏离了专业化的轨道，这种超越自身客观情况的头脑发热是所有企业经营者应该进行反省和深思的地方。

　　一个显而易见的事实是，即使成为汽车销售冠军，捷顺所取得的成功也并非靠着自身的内在实力，而是与奇瑞高层的关系以及区域市场的独家垄断地位有着密切的联系，而在经营策略和服务质量上，捷顺与真正的冠军实力还有着相当的差距，如果一个企业只看到了自己的成功而看不到自己成功基础的话，最容易犯的就是头脑发热病。

　　前车履，后车诫。所以，对那些作为经销商和代理商的销售型企业而言，能够做到从自身实际情况出发，抵御那些闪现在眼前的诱惑，确定好自己的专业领域并脚踏实地的走专业化发展道路，应该是从捷顺身上吸取到的最大教训。我们经常讲经营战略和经营策略，在捷顺的失败中，我们可以发现另外一种同样重要的东西，那就是经营态度。

　　而对于那些如奇瑞一样的生产型企业而言，也应该在此案例中吸取到一些如何处理与经销商或代理商关系的方式和方法。

　　在选择经销商和代理商方面应该确定怎样的标准，是从个人关系出发，还是采取竞争机制按照符合企业市场开拓要求的标准进行选择?当然，这两种方式有时并不截然矛盾，关键是企业要善于发现问题并对经销商进行相应的修正，由此可以引出的一个课题是，企业应该如何管理和培养自己的经销商?这值得所有的企业重视并思考。

　　有一点值得肯定，那就是奇瑞取消捷顺区域独家代理的做法，因为缺乏市场竞争机制，所以带有垄断色彩的独家代理制度很容易成为滋生经销商惰性的温床，不利于企业的市场拓展。如何既能照顾到经销商的利益，又能对其产生有效的激励和约束，促进市场的拓展，这也是众多的生产型企业需要思考的重大问题。

　　从这个案例来看，奇瑞曾经试图帮助捷顺渡过难关，但已经为时已晚，无力回天，而这又暴露了另外一个问题——企业如何对自己的经销商进行有效的监管?如何能预先知道经销商存在的问题并防患于未然?显然，这又需要一种制度层面的探索。

　　捷顺的跌落并不令人可惜，因为个别企业的失败也是整个企业界的精神财富，当然必须有一个前提，那就是整个企业界能够从对这种貌似平常的案例思考中产生有价值的经营思想。