跨国并购成功率的提升

　　中国企业国际并购成了国际媒体的热门话题。中国企业走出去本无可厚非，是经济发展的必然产物，是持续发展的必由之路。但企业并购“好吃未必好消化”，并购谁、怎样并购等细节和技术问题，中国企业心中没数。其实，中国企业海外并购之路，不但需要明确的战略和充足的资金，更需要足够的耐心和智慧，心急不得。

　　并购成本与收益分析

　　(一)成本分析

　　在企业并购过程中，并购成本主要来自三个方面：并购实施前的准备成本、对目标公司的购买成本和并购后的整合成本。准备成本和购买成本都比较好理解，在实际操作中也容易掌握。在实践中，有一种倾向就是绝大部分实施并购的企业都非常关注购买成本的高低，认为购买成本是决定实施并购与否的核心因素。实际上，购买成本只是并购成本的一部分，多数企业并购的准备成本、购买成本看起来很低，但实际上总成本却很高。在失败的诸多案例中，原因主要还是由于对并购后的整合成本准备不足。

　　整合成本也称并购协调成本，指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资，当并购完成后由于并购企业与被并购企业作为两个不同的企业在业务经营、管理模式、企业文化等方面都会存在显著的差异。要成为一家企业，就必须对这些相异点进行整合实现一体化运作。

　　在企业并购过程中，还有两种成本需要考虑，一个是退出成本，另一个是机会成本。退出成本主要是指企业通过并购实施扩张而出现失败必须退出，或当企业所处的竞争环境出现了不利变化，需要部分或全部解除并购所发生的成本。一般来说，并购力度越大，可能发生的退出成本就越高。这项成本是一种或有成本，并不一定发生，但企业应该考虑到这项成本，以便在并购过程中对并购策略做出更合适的安排或调整。并购的机会成本是指企业为完成并购活动所发生的各项支出尤其是资本性支出相对于其他投资和收益而言的利益放弃。充分考虑这一项成本，可以对并购战略做出科学的判断。

　　(二)收益分析

　　企业并购作为一项重要的资本经营活动，它产生的动机来源于追求资本最大增值和减少竞争的压力。横向并购有利于降低竞争成本，形成规模经济;纵向并购有利于降低交易成本，形成协同效益;而混合并购能有效降低进入新行业的障碍，获得竞争优势。这些正是全球范围内企业并购兴盛不衰的主要原因。具体来讲，企业并购的收益主要有以下几个方面：

　　获得规模经济的收益。企业并购可以获得所需要的产权及资产，实行一体化经营，达到规模经济。企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的。生产规模经济是指企业通过并购，对生产资本进行补充和调整，达到规模化生产的要求。在保持整体产业结构不变的情况下在各分厂实现单一化生产，达到专业化的要求。管理规模经济主要表现在：由于管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大大减少。

　　合理避税的收益。税法中，不同类型的收益所征收的税率是不同的。因此企业可以利用并购来合理避税。企业可以利用税法中亏损递延条款来获得合理避税的收益。如果企业在一年中出现了严重亏损，或者企业连续几年不盈利，企业拥有相当数量的累计亏损时，这家企业往往会被考虑为并购对象，或者该企业考虑并购盈利企业，以充分利用它在纳税方面的优势。

　　寻找机会和分散风险的收益。在跨行业并购中，一些并购公司的主要目的不在于追求高收益，而在于通过并购其他行业的公司，寻求投资新领域和未来的发展空间，同时分散经营单一产品的风险。这种跨行业并购一定要以成功的专业化为基础，不可盲目多元化经营。

　　获取融资渠道的收益。一些公司之所以并购上市公司或金融企业，主要在于为自己寻求一条比较方便的融资渠道，“买壳上市”就是这种方式。非上市公司通过证券市场收购已挂牌上市的公司，再以反向收购的方法注入自己的有关业务和资产，达到间接上市的目的。优势企业通过“买壳上市”可以利用“壳”企业的配股和增发新股较为便利的募集资金。

　　跨国并购热八大冷思考

　　思考之一：要有明确的并购战略。没有战略而盲目地进行海外并购，或以错误的战略指导海外并购以及战略意图实现的可行性过低，这些都会给中国企业的发展带来极高的风险。一般情况，巨型企业之间的并购，从追踪目标到互相接触，最后议价谈判并购成功，至少需要半年以上的时间，绝非是拍脑门。中国的企业海外并购很多时候更多的是基于规模的考虑进行的。尤其是中国家电企业一直以来的发展思路是这样的规模——低成本——竞争力，希冀用这种循环而来的资本积累去投入技术研发，并希望通过这样的研发去支持未来的发展。

　　思考之二：要以技术为导向。跨国并购国外企业，特别是发达国家拥有先进技术的企业，不失为获取核心技术的一条捷径。与国外企业保持长久的技术合作并待对方经营不善或发生债务危机时乘机将其并购，快速掌握核心技术，是许多国外企业惯用的手法，值得中国企业加以借鉴。然而如何改造一个负债累累的公司，使其成为利润增长的来源，应该引起有意于跨国并购的中国企业的重视。

　　思考之三：本着先易后难原则，应重视发展中国家的市场。由中国企业的一些跨国并购案可知，中国企业的目标市场主要在发达国家，这使得中国企业“走出去”的成本提高。按照这一规律，中国企业在实施跨国并购战略时应更关注发展中国家。通过跨国并购向发展中国家转让本国成熟、适用的技术，提供中等水平的技术设备，以此来实现产业结构的调整和产业素质的提高，应当成为中国企业实施国际化战略过程中的重要选择。中国企业当前的任务是，先形成区域市场的成本优势地位，或有选择地进入竞争难度相对较低的国际细分市场，通过国际竞争力的逐步培育来提升企业在国际市场中的自生能力。

　　思考之四：合理控制整合成本。并购容易整合难，并购整合方面的风险不能忽视，即便能安全度过并购磨合期，也未必能实现原来的战略目标。即便是国外的顶级企业也不可能将每一笔并购都“消化”得十分理想，海外并购案例的成功率不足40%。如何避免消化不良，不仅需要企业家的大智慧，更需要激情之后冷静的思考与筹划。

　　思考之五：不能过多地依赖跨国并购。许多中国企业，尤其是国有企业，寄希望通过跨国并购来促成体制改革，并最终获得企业经营效益的提高。然而并购只是一种外部增长途径，不能代替内部增长方式。实际上，最成功的并购活动要建立在强大而有效的公司基础上。经验表明，那些在并购前进行过较彻底的体制改革的企业往往能获得成功。

　　思考之六：提防壳资源价值降低。目前中国企业海外并购主要有买壳上市、协议收购等几种方式。企业海外并购不仅要讲究技巧，更要注意规避风险。有的企业就是因为买的“壳”太滥，不仅没有融到资，反倒可能买回一大堆债务。为了将企业并购风险降到最低，首先要在企业战略定位及目标搜寻上下足功夫，应明察市场变化，审视自身资源及弱点其次，在并购交易的定价与谈判上，最好要让专业机构展开客观的调查，做到信息准确而充分，且应对筛选后的并购目标进行比较此外，还应衡量内部融资及外部融资方式的利弊，再制订出合适的融资方案来。

　　思考之七：要善借外脑，用好用活有国际经验的咨询机构。无论是尽职调查，还是并购合同文本的起草，都需借助有国际经验的咨询机构，虽然支出一笔费用，但能够降低并购风险，提高跨国并购的成功率。聘用熟悉海外经营的人才管理企业。不同文化需要不同的领导风格，在对海外企业并购后整合过程中，选择符合企业文化整合或变革要求，并且更能够被整个组织接受的领导人，将会对整合十分有益。

　　思考之八：规避文化差异导致冲突。美国企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被收购企业文化中先进的成分，还必须要对放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素有足够的心理准备。企业文化的整合已成为了中国企业实施海外并购的必修课，如果不能掌握跨国企业文化整合的方法和技巧并灵活运用，中国企业的海外并购只会无功而返。