赢在流程再造

　　这是中国煤炭企业管理者在全球的天空放飞梦想的辉煌年代。

　　这是中国煤炭企业管理者在短短的30年大步跨越奋起直追赶超世界先进管理水平的奋斗历程。

　　从1987年大学毕业后，王志清就回到了潞安集团。在这个父辈战斗、生活的地方，凭着不懈的努力，王志清从一名采煤工成长为综采队技术员、书记、队长兼书记、安监处副处长，漳村煤矿党委委员、生产副矿长、矿长，潞安环能股份公司常村煤矿矿长、党委委员。

　　20多年的时间里，无论是在什么岗位，王志清一直在琢磨这样一个问题：国有煤炭企业究竟应当怎样来管理?

　　王志清说，他感谢潞安集团的内部市场化改革。

　　因为从那一天起，他的管理生涯开始有了一个截然不同的舞台。

　　糅合中西的流程再造

　　“中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来，是中国面临的最大需求，也是中国的最大机遇。”

　　这是管理学教父德鲁克对中国管理者的告诫。

　　也许，德鲁克还没有触及到中国文化的根本特征，那就是中国文化的巨大包容性和消化力。

　　基于中国文化的中国管理者，在构建中国管理模式的过程中，并不排斥对东西方先进管理模式的借鉴。

　　走近常村矿的内部市场化管理模式，我们会经常一次次惊喜地发现：那些西方先进、实用的管理理念和模式，已经成为了企业管理的一部分。以王志清和党委书记王观昌为首的领头人，已将基层管理经验和现代管理理念完美结合在了常村市场化的管理模式中。

　　比如在安全管理中，常村煤矿就体现了闭合管理理论。

　　通过对安全流程的不断细化和紧密衔接，形成了高效、有序的内部管理机制，把“圆”的和谐与完美导入了安全管理当中。常村煤矿安监处的马玉彬告诉我们：为了避免一次闭合的差错，常村矿将“闭合管理”和“持续跟进”相结合，最终形成了完美的管理闭合圆形。

　　同样在安全管理中，对违章事件或隐患的分析，采用的则是“鱼刺分析法”。比如，对职工无序乘车这件事，就从职工的安全意识、职工乘车时间有没有保证、机车是否完好、数量是否够用等方面进行深入分析，同时制定和采取相应的整改措施。

　　王志清对德鲁克给中国管理者提出的建议深有感慨。他说，白人不怕晒，黑人晒不黑，中国人是一晒就黑，一洗就白!这就是说，中国人是最善变的，也是最聪明的人，更是最不好管理的人。国外再好的管理模式，必须和中国的管理文化结合在一起，才能够发挥作用。

　　而博大精深的中国文化，则讲究“对立统一、矛盾生克、变化转换”。这是古老中华文明中蕴藏的朴素的辩证思想，更是中国人民对全世界的贡献。阴阳太极、五行八卦，正是这种思想的集中体现。

　　从中华文明古老朴素的辩证思想、西方当代先进的管理理论当中，王志清汲取了很多有益的成分，并成功运用于具体实践当中，形成了以辩证、统一、变化为显著特色的个性化企业管理特色。

　　“我们不是在玻璃板上采煤，煤矿生产作业条件是随时变化的，所以管理要因人而异、因时而异、因地而异、因事而异、因势而异。”王志清说：“这就是‘五因’管理。”

　　善于以思辩的眼光看待企业与企业的管理，更善于抓变化当中的管理与管理当中的变化，是王志清有别于其他企业家的一个独到之处。用他的话说就是，“系统思考、积极推进，持续改进、螺旋提升。”

　　制度决定机制、机制决定活力、活力决定效益、效益决定发展。王志清说，一个企业没有资金、没有技术，可以引进，但管理是不能引进的，必须自己培养。

　　在常村矿员工看来，市场化正是具有中国特色的企业管理模式。

　　超前管理凸显优势

　　在常村煤矿市场化取得了初步成就后，不少媒体深入矿井，希望能发掘到他们期待的惊心动魄的素材。结果他们都一个个失望而去。

　　走访中，笔者听到了这样的一则故事：前几年的抗洪抢险的两个县，一个县平时的防护实施做的好，狂风暴雨没有冲垮这个县;另一个县出了英雄了，但是县城被冲垮了，老百姓受到损失了。

　　在常村煤矿，一切都是有条不紊，波澜不惊。

　　该矿调研室负责人告诉我们：这得益于市场化带来的超前管理。

　　我国大多数企业，目前占主流的是预算管理模式，潞安也不例外。而常村矿则是在推行预算管理基础上，推行高一个层次的超前管理。

　　一般来说，全面预算管理主要是通过超前预算来控制过程当中的支出，从而达到效益最大化;而市场化管理则是通过调动员工积极性，直接追求利益最大化。因此预算管理的主要途径是控制支出，而市场化改革的主要途径是利用趋利心理控制过程与结果。

　　比如，在煤炭开采支护中使用一个锚杆，市场价有100元、50元不等，如果搞预算管理，可以控制为70元。但是通过超前的市场化管理，就能把成本控制在最低价50元。和全面预算管理模式相比，以市场化为特征的超前管理显然具有更大的优越性。

　　在内部市场化的机制中，这种超前管理是怎么实现的呢?

　　在传统的企业管理中，人的要素并没有被从其它的要素中区分出来。也就是说，人的主观能动性被“物化”了。每一个人都成了预算中的一个环节，在生产的流程中被异化了。同样是上面的例子：当预算为70元的时候，员工并不会去主动使用最低价为50元的锚杆———因为这种行为没有必要，更没有任何激励。

　　而在市场化管理中，人从其它四大要素中区分出来，人的主观能动性得到了激发。当员工能“干自己的活，算自己的账，挣自己的钱”时，他就开始了主观能动的选择———主动使用最低价为50元的锚杆。

　　企业的生产工艺、管理流程，就这样实现了再造。

　　再造的结果就是，员工与企业的收益同时得到了最大化。

　　在常村煤矿，有一个雷打不动的每天早7点调度会议。除通报前日全矿安全生产基本情况以外，更重要的是通过通报基本情况与各种事故，总结各个系统、部门的变化，并对变化进行评判和分析———是变化好了还是变化坏了，变化的原因是什么。

　　“我们评价、考评干部的一个重要标准，不是看你所领导的单位、部门各项工作、指标完成情况，而是看这个单位各个方面工作变化的快慢、提升的幅度;干部的作用，就是超前发现问题、处理问题、创造条件。”常村煤矿人事、组织部门负责人表示。

　　王志清说：超前管理的实质是企业战略管理，其最大的特征，就是超前采取有效措施，处理安全与生产、效益、发展的关系。

　　系统管理统揽全局

　　用联系的思维、辩证的方法抓企业管理，是王志清创新企业管理的另一个显著特色。

　　现代化、特大型煤矿安全高效生产，本身就是一个复杂、庞大的系统工程。一个矿井、一个采区、一个工作面，都只有在供电、供水、生产、运输、通风、压风、通信、监控等“八大”系统完全正常时，才能够组织正常生产。单从技术角度来看，煤矿生产就要涉及矿井、采煤、洗选、供电、机械、通风、信息、地质、测量等数十个专业。

　　作为瓦斯煤矿，影响常村煤矿安全生产的顶板矿压、地质结构、通风瓦斯、供电排水，更是牵一发而动全身，相互联系、相互影响。

　　“我们煤矿企业的一切投入、所有干部职工存在的作用，就是把煤炭安全地开采生产出来并进行深加工利用，再销售出去创造价值，这就是全矿的目标!我们的一切决策都要服务、服从于这个目标，全矿每一名干部、职工都应该自觉地在这个系统中找准自己的位置、确立自己的目标、明确自己的责任、发挥自己的作用，共同推进这个目标的顺利实现!”王志清这样描述常村煤矿管理目标。

　　在市场化改革推动下，常村煤矿的生产衔接由原来的采掘衔接延伸扩大为采掘、机电、通风、测量总体衔接，完善管理流程、理顺系统运行，在保证安全的前提下，推动了企业综合经济效益最大化。

　　除了市场化改革之外，常村矿还将全新的现代管理理念，甚至相关科学的精神引入了企业管理体系中。

　　在王志清看来，管理和其他任何事情一样，要不断提升、持续改进，就要找到在管理当中起作用的力的大小、作用点和作用方向———他把哲学当中的内外因原理、物理力学原理运用到企业管理中，形成了“力学管理法”，这与海尔的“斜坡球”管理法几乎异曲同工。

　　作为一名现代化、特大型煤矿的掌门人，王志清更懂得现代企业管理者不仅要有智商、情商、胆商，更离不开势商，就是要通过在天、地、人各个方面，把握势、营造势、引导势，为我所用。惟其如此，企业发展才能如顺流顺势，激流澎湃、势不可挡。

　　市场化，就是打造这种“势场”的无限动能!