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做企业优秀的“领舞人”

企业报道  2016-06-29 15:13:20 阅读:

  

  在企业员工的眼里,他是“有情的领导、无情的管理”;是“有锐气、有魄力和值得信赖的企业领导”。而他自己却说:“我不是企业家,地位不是董事长和总经理,我只是一个企业工作者,现在是一个三星级服务员,以后要成为五星级服务员。”

  他,就是时任吉柴集团董事长兼总经理的贾宝强,吉林柴油机厂国企改制、企业重组中的领导核心;而也正是他,带领全体员工,凭着多年的执着与不懈努力,最终创造了吉林国有特大型企业脱贫解困的奇迹。

  受命于危难之时——

  “我也有父母,我不能对不起大家,该解决的我们一定想办法解决。”

  吉林柴油机集团有限公司是以制造、修理高速柴油发动机和制造冶金设备及备件为主的股份制企业集团。前身为国营第六三六厂,1950年建厂,先后隶属东北人民政府、国家重工业部、兵器工业部、机械委等中央直属部委及首都钢铁公司。

  翻开吉柴的历史,无数曾经的辉煌令吉柴人自豪,也使企业成为了计划经济时期军工企业的招牌和骄傲。然而,由于多种原因,自上世纪90年代中期,企业经营生产每况愈下,到2003年即破产前已累计亏损3.84亿元,资产负债率达181%。

  2003年至2005年6月间,可谓首钢吉林柴油机厂(吉柴前身)度过的最艰难的日子,同大多数老国企一样,在市场经济条件下,债务、冗员和企业办社会这些压力与问题,同样也是吉柴改革与发展所遇到的最大难题。十几年来,吉柴人也一直在努力,但没有能解决老国企“资金从哪里来,人员往哪里去”这一难题。

  企业濒临破产,工资更无着落,全厂4000多名的职工队伍每天都有几百人甚至上千人去相关部门上访。

  在此境况之下,在长春市政府、国资委、首钢总公司、国投公司的支持下,吉柴于2003年12月搭上了国家军工企业破产重组的末班车,开始进入破产程序。这意味着,企业债务、人员安置将可以按国家相关政策来解决。但国企改革中的诸多现实问题决不仅仅是照搬政策能够解决的,没有可克隆复制的模式,特别是对吉柴这个有50多年历史的老企业,任何用“粗放式的”和“激进式的”做法来推动这项纷繁浩大的工程,都将会带来不可想象的后果。

  为了推进改革,工厂成立了由贾宝强、高松民、蔡洪恩组成的“首钢吉林柴油机厂核心领导小组”,贾宝强任组长。

  上任后的贾宝强首先将自己的手机号码告诉了上访职工,接受职工的提问,承诺在一定期限内解决不同职工的上访问题。

  面对种种矛盾,贾宝强每天都要亲自接待上百名员工的上访。他不仅亲自找数十名重点上访人员谈话,还专门探望离退休人员,当时他给“三人核心小组”定下的规矩是——影响团结和稳定的话不说,影响团结和稳定的事不做。

  在2004年8月份接待上访职工代表的一次对话中,贾宝强说的第一句话就是“我也有父母,我不能对不起大家,该解决的我们一定想办法解决,保证企业破产后,个人不受损失。”

  对于贾宝强而言,那段日子又何尝不是记忆犹新,“我每天都要含着含片耐心为上访职工做讲解,嗓子喊哑了,我就对着上访职工微笑,用手写字和他们进行沟通交流。几乎每天的凌晨两三点都会接到上访职工的电话。”

  董事长和员工经常一起吃抻面,这在其它企业是不多见的。说到这一段,该集团的副总经理蔡洪恩深有感触:“在企业改制期间,贾总经常带高管们到公司对面的一家小吃部去吃面,那里的清汤面3.5元一碗。因为在那里吃面的还有很多本厂的职工,所以贾总总是一面吃,一面听取他们对改制的看法,征求他们的建议。而且走的时候,贾总负责帮工人买单。”

  对此,贾宝强却笑对外界说,在他眼里,面馆就是一面反应改革成效的镜子,从那里,他能得到来自一线工人对改制所涉及问题的最直接看法。

  面对复杂的改革,以贾宝强为首的小组成员们实实在在地做到了:吃透政策,把握政策,用足政策,站在使职工分享国企改革与发展成果的角度,以充分尊重职工意见为改革决策全过程的“第一定律”,以足够的耐心和智慧精心设计、推进破产重组的工程实施。

  2004年10月,享受国家有关政策的2300名职工,在买断工龄转变国有身份的协议书上签了字。这意味着,他们自此离开了“吉柴”,从“企业人”变成了“社会人”。当时,许多人眼里都含着泪水。尽管恋恋不舍,但他们知道,这是企业转制中必须要迈出的一步。

  与此同时,企业债权清偿及社会保险等多项工作也在贾宝强的执领下,相继有序地进行:完成了在职员工劳动债权清偿;解决了企业下属的集体企业修建公司、劳动公司、西林公司、传动轴厂共计1053位企业断保人员的养老保险接续问题;按集团《拖欠职工及退休人员医药费核销办法》,办理完成第一批定点医院报销工作,为700多人报销医药费200多万元;3616名企业退休人员经长春市医保中心审核,被列入医保范围;2819名退休人员补发了7个月的统外待遇;3697名离退休人员统外待遇实行了储蓄发放;经与长春市二道区政府、教育局多次协商,2005年9月,子弟学校正式移交社会管理,移交在职教职工117人、退休教师133人;2005年11月,企业闭路电视站及8名员工正式移交长春有线电视网络有限公司;近400名企业退休及解除劳动合同党员员工组织关系转入社区办事处。

  在这场以“国有资产退出”和“国有身份转变”为标志的企业改制转型中;在这场利益的重新分配调整中;在从5000多人到1500人的这个痛苦的“瘦身”过程中,吉柴人经受住了空前的历史性考验,从“破产”到“重组”平稳过渡,企业领导班子也愈加成熟。在2005年底长春市国资委总结国企改革经验时说“吉柴是吉林省国企改革最成功的典型之一”。

  革新于腾飞之际——

  “把企业和股东的利益放在首位,采取行之有效的措施,将集团公司做大、做强”

  2005年7月13日,是所有吉柴人永远不会忘记的日子。这一天,经过一年半多的清产核资,原首钢吉林柴油机厂破产,新企业吉林柴油机集团有限公司正式挂牌成立。新企业的股本结构是长春市国投公司占总股本的20%,企业员工占总股本的80%。员工即股东这一新体制,使员工利益和企业的命运连在了一起。也就是从这一天起,这个有着56年历史的老国有企业,从此将转制为股份制企业,开始其新的创业之路。吉柴人说,“这是吉柴史上的一个新的里程碑,是吉柴走向新生的开始。尽管未来难以预测和把握,但我们有希望、有憧憬,有信心。”

  然而,经历了产权制度改革的吉柴集团,却仍承袭着计划经济滞后的管理模式,这是一些国企改制后的窘境。新体制与旧观念的磨擦,也一样会使改制后的企业倒下。

  此时身为集团董事长的贾宝强深知:改制仅仅是国企改革道路上的第一站,如何建立现代企业制度,如何使企业获得大发展则任务仍然艰巨。于是,从新企业成立那天起,企业内部体制改革又开始了。

  在贾宝强的引领下,吉柴集团的现代企业制度改造、发展国防装备和冶金备件产品、开发新产品和资本运营等一系列企业战略规划开始了逐步实施。

  “三个和尚”的故事,可谓是妇孺皆知。但就这样一个简单的道理,却始终未能与企业现实接轨。为了能达到“一个和尚挑水吃”的效果,企业体制改革首先从人事制度拉开了帷幕。

  企业原有中层干部170多人,这意味着,每个人只领导指挥10个人。这对以追求效率为先的企业来说,尽管听起来有些滑稽,但却是吉柴的现实。然而面对改革,人们往往呼声很高,可真要改到自己头上,都不轻松。但由于过程公开、透明、公平,各项工作细致入微,使这项改革进行得较为顺利。董事长贾宝强对此无不感慨地说,吉柴员工们对改革的深深的理解和支持真的让人感动。

  王春生,原是运输处副处长,此次聘任中他落聘了,但他没有怨言,而是情真意切地说:吉柴要不改,早晚还要回到以前开不出工资的日子,我是吉柴老职工,应该理解改革。不管做什么,都一样为企业做贡献。现在的他干起活来分外有劲,不久前被评为了企业优秀共产党员。从中层岗位下来的佟远坤,每月工资减少了几百元,但他没有计较。他说,中层人员不能那么多,这是明摆着的事,总得有人下。只要企业发展了,我们个人的利益就有保证。

  就这样,经过精简后的企业中层管理干部还不到80人,从而使管理层的配置更趋于合理。

  在人员压缩的同时,企业还调整合并了职能重复、分散的机构,并面向市场增加了产品外协部、采购部和项目审核机构。对产品外委加工和原材料采购以及材料投入进行统一管理。产品外协部严把外委加工质量和价格关;采购部通过货比三家保证原材料供应质优价廉;项目审核部门审核材料投入。

  有“撤”有“合”有“增”,中层管理人员虽减少了一半。但效率却大大提高了,出现了国企改革中出现的“大减负效应”。材料费由原来的70%降到65%左右,仅去年上半年的两次原材料采购就为公司节约材料费11万多元。审核项目原材料投入150多项次,节约资金90余万元。

  在薪酬改革方面,为切实体现多劳多得,充分调动广大员工的积极性,从去年3月开始,企业首先在分公司的一般管理岗位、技术、生产及辅助岗位试行,然后逐步在全公司范围内试行。新的工资方案中,工资由两部分组成:实行岗位工资+绩效工资,其中岗位工资占70%,绩效工资占30%。这次调整,向一线员工苦脏累险倾斜,体现多劳多得,各分公司及各部、委、办人均增资258元,各子公司人均增资352元。虽然这次增资幅度不大,但让职工们看到企业发展带来的实实在在的成果。

  在提高生产能力方面,企业借土地出让公司搬迁调整之机,进行了生产线和流程再造,投入大量资金购置多台大型数控机床设备,完成企业内部技术改造项目百余项。经过战略性结构调整与改造,使企业生产布局更趋于合理,设备综合加工能力明显提高,在机械加工、铸造、锻造、冷冲压、焊接、热处理、表面处理、工具制造、装配等方面都具备了较先进成熟的技术水平和完整的生产能力,现有投产生产线16条,主要设备、仪器602台(套),其中有从日本引进的BMC—138加工中心、从美国引进的光电直读光谱仪、从英国引进的三坐标测量机、电子万能材料试验机,以及500吨压铸机、4M数控龙门镗铣床等先进设备,具备制造各类冶金设备及备件6000吨/年的生产能力。

  在产品市场的拓展方面,企业全面步入市场经济体系,产品结构实现了多元化,冶金设备产品主要包括连铸机、拉矫辊、结晶器、连铸割炬、锥套、变速箱、开卷机、卷取机、型材轧机等。新近开发了西冶、西重所、唐钢、攀钢、通钢、迁钢、南钢等国内较大的钢铁市场,与全国20多个大型钢厂建立了紧密的产品配套、合作关系。

  军品军贸产品承揽额创出历史最好水平,新增多项军品军贸任务。主要产品有12V150和6V150系列柴油机,功率分别为350马力至730马力,其机型普遍采用高级合金钢和铝合金材料制造,具有单位体积功率大、总体布置合理、结构紧凑、外型特别低矮、维护保养方便等特点,非常适合作为履带式步兵战车和其它轻型装甲车辆的动力。军品产品的各种变型在石油钻探、发电机组、船舶动力、矿山载重汽车和起重、运输机械等各种经济领域得到广泛的应用。

  在产品质量的提高上,公司与北京科技大学、钢铁研究总院等学校及科研设计单位建立了长期的合作伙伴关系,保证了产品技术的不断进步。取得了GB/T19001-2000(idt ISO9001:2000)质量管理体系认证和GJB9001-2001军工产品质量管理体系认证。产品质量严格执行军工产品质量保证体系,并将军工产品的生产技术、质保体系应用于冶金设备制造中,其生产的产品多数创造了国内先进水平,部分性能指标达到国际先进水平。

  同时,为适应发展,公司建立了新的财务管理制度,实施新的核算办法,费用实行专业归口管理,集中进行费用控制,为降低成本提供保障。经过一年的实践,已基本形成了相对完善的财务核算和管理体系,能够及时准确地反映各分公司、子公司的经营成果和资产状况,并为集团公司决策提供正确的财务依据,改变了过去财务信息滞后、财务数据失真的状况。

  再有,就是在节能降耗,降低成本上。集团通过加强管理、科学合理配置用能、地下管网改造等多项措施的实施,使企业各种能源及原材料消耗大幅度下降,仅以行政费用为例,破产前一年是1800多万元,目前为800多万元。

  还有,集团公司积极尝试资本运作。在不断扩大国内冶金配件市场份额的同时,走出去搞合资合作。与国家汽车零部件产品质量监督检验中心合作,建立了国家汽车零部件质量监测实验室;现在土建工程已经完成预计在今年5月份开始监测工作。这个合作项目使企业将发展触角伸向了新的领域,成为企业新的利润增长点。

  寄望于明日之强——

  “抓住机遇,开拓进取,共创吉柴集团美好的明天”

  改制让“吉柴”这个具有50多年历史的企业重新焕发出活力,改制当年(2005年)实现利润30万元,上缴税金100多万元,实现十几年来的首次扭亏为盈,这对于吉柴人来说,是个历史性的突破!2006年,企业实现利润100万元,实现销售产值10000万元。

  企业所取得的成绩得到了长春市市委、市政府以及上级相关部门的充分肯定和奖励。2005年年底公司被评为“AAA级信用企业”;2006年初公司被中国企业联合会、中国企业家协会评为“中国优秀企业”;被市委、市政府评为“安置就业先进民营企业”;公司在“86A履带步兵战车研制”项目中,因WR701A柴油机改进研制成功而获得国家兵器工业集团公司科学技术二等奖和国防科工委颁发的国防科技三等奖。

  面向未来,贾宝强执领下的吉柴集团有着自己的发展规划,那就是,在未来五年内:公司将继续坚持“以人为本、开拓创新的企业理念;坚持以深化改革为手段,进行现代企业制度改造。加快步伐,实现企业彻底脱困和经营生产良性发展;以主业为核心,发展国防装备和冶金设备产品;通过技术引进或合资、合作,使现有产品优化、升级,提高竞争力,加大市场占有率,实现规模生产能力,提升企业形象;以新产品开发和资本运营为起点,适应市场和自身发展需要,调整产品结构,加强新产品开发,增强新的经济增长点,实现企业可持续发展为社会做贡献;全面实施内部管理性战略与外部发展性战略相结合的组合战略。用5年的时间,使吉林柴油机集团有限公司成为长春市、吉林省的明星企业,成为东北老工业基地国企改造成功的典范!

  是的,今天的吉柴集团在贾宝强的带领下,公司上下团结一心,锐意进取,企业的创新力、竞争力均得到了充分的发挥,日显其蓬勃向上的趋势,正如一艘满载希望的航船,高扬其前进的风帆,驶向美好的明天。

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