凝力创新赢未来

　　“国企一定能搞好!我们用3到5年的时间一定能够走出困境!”这是中建五局局长鲁贵卿在2002年12月12日就职演说中对社会、对上级、对职工的庄严承诺。如今，这句话早已变成了现实，中建五局一万多名职工在鲁局长的带领下，谱写了一曲解困脱贫、和谐发展的胜利之歌

　　蜕变从上世纪90年代末到21世纪初，作为一个背负巨大包袱的老牌国有企业来说，中建五局在市场经济的浪潮中越来越凸显其发展的窘迫与危机：

　　2002年中国建筑总公司的审计报告记载：“中建五局1.6万名职工中，在岗职工4876人，离退休职工4870人，下岗等其他职工5555人;全局营业额仅为26.9亿元，合同额为22.3亿元;企业报表利润总额为-1575万元，不良资产达4.8亿元。原下属16家二级单位中有11家亏损，每年亏损几千万元”。这家国企是否走到了尽头?曾经有许多人发出了疑问。然而就是这样一个资不抵债、濒临倒闭的企业，在以鲁贵卿为局长的领导班子带领下，用短短4年时间实现了蜕变，迸发出生机和活力：

　　4年来，中建五局平均每个工作日减亏19万元，赢利12万元;主要经济指标合同额4年翻三番;在岗职工工资收入以每年平均20%的速度增长;拿到三个鲁班奖和两个全国用户满意工程;连续被多家银行评为AAA资信和守信用企业;2005年位列湖南省百强企业第14位，并被评为湖南九家“优秀企业”之一;2006年进入湖南省百强企业前十强，被全国总工会授予“全国五一劳动奖状”，被中国企业联合会评为“中国最具成长性企业”。

　　中建五局在短短的4年时间里实现由衰到兴的巨变，为国企改革提供了一个成功的范例。总结近几年的变化，五局人自己提炼了一套“信和”文化，用鲁局长的话说：“信和”文化源于五局内部突出存在的“信心流失、信用缺失、人和迷失”的现象，五局实现脱困解贫，“信和”文化起到了至关重要的作用。

　　信心为先

　　2002年4月，中建总公司一位领导到中建五局调研后沉重地说：“一种悲观失望的情绪笼罩在五局上空。”当时，中建五局3年更换3任局长，5人主持过工作，这些同志积极努力，取得了一些成效，但中建五局的局面没有根本性改变。哀莫大于心死。鲁局长上任后，把信心工程作为首要任务，提出了脱困发展的工作思路，在各种场合旗帜鲜明地宣传“国企能搞好，中建五局能搞好!”

　　五局把困难企业脱困作为树立信心的突破口，中建五局下属16个企业中，亏损的困难企业达三分之二，因此，对于困难企业的脱贫解困，五局是花费了最多精力的。五局解决困难企业的具体做法是“一企一策”，由局长带队对困难企业进行深入细致的调查研究，然后针对每个企业不同情况，有针对性地提出具体解决方案，如上海公司“一揽子”解决计划、机施公司综合治理计划等等。“一企一策”解困脱贫现在已经取得了明显的效果，2002年底的11家亏损企业，2006年已全部止住亏损，有的还实现了大幅度的盈利。

　　信用为本

　　痛之愈切，爱之愈深，2002年，五局对“信用缺失”曾有过切肤之痛：到银行贷款，四处托关系，在基准利率上还要上浮30%;购买建材，必须现款现货，转账支票都不行，偌大的国有建筑企业，其信誉竟然比不过包工头;管理机关没有权威，项目一边拖欠管理费，一边藏着大量资金;某下属公司培养的20名骨干学生，在一年的时间内全部走光……

　　针对不断蔓延的“信用缺失”现象，五局开展了信用工程建设，2003年初在上任后的第一次工作会上，鲁局长明确提出：要将诚信作为企业的核心价值观。信用工程建设不仅仅是润物无声的内在道德修炼，也是言出必行、令行禁止的执行力建设。中建五局的“信用保卫战”就此拉开了帷幕。

　　为了做好信用工程，五局出台了相关制度，各级领导率先垂范，身体力行，不仅严格兑现各种承诺，还花费巨大的人力和物力解决前些年没有兑现的承诺。通过几年的努力，五局的信用工程取得了巨大成效，一个小例子可以说明问题：某银行来找五局贷款，鲁局长要求该银行在基准利率的基础上下浮优惠，并明确答复，如果利率不下浮优惠，不仅不新增贷款，还要还清原有贷款。

　　人和为魂

　　五局发展了，更应该体现“以人为本”，构建“和谐五局”。企业的发展，是为了国有资产保值增值，是为了福利职工，这是国有企业的责任。鲁局长表示。

　　谈到福利，五局职工的体会是工资待遇不断提高，吃饭、住房无忧无虑。其中，职工对工资待遇不断提高体会最深。职工的工资以每年20%的速度增长，实现了与生产发展同步。

　　近4年，五局按照“优先离退休职工”的原则还了1.6亿元的内债，先后推行了员工生日祝福、集体旅游、免费午餐和定期体检等体现人文关怀的制度与措施。2006年11月，为改善基地环境，五局拿出300万元对基地内原属于市政项目的道路进行改造。

　　在五局，讲到人和，职工还可能会想到一个词，叫“人和迷失”，讲的是一种不讲原则、回避矛盾、你好我好大家好的不良现象。针对这种现象，鲁局长对“人和为贵”进行了详细的描述：“我们所倡导的人和，不是不讲原则的一团和气，而是各得其所的一种秩序。一方面，我们致力打造和谐、健康、向上的人际环境。另一方面，我们致力打造公开、公平、公正的制度环境。”

　　创新为源

　　上任后，鲁局长认为“经营规模不大、集约程度不高、内部发展不平衡”是五局多年来存在的三大根本性问题。为此，领导班子年年都有新道道，开展了“市场营销年”、“管理效益年”、“结构调整年”、“品质提升年”、“协调发展年”活动，循序渐进，攻坚破垒，逐一搬掉挡在企业发展之路上的“三座大山”。

　　2003年，“市场营销年””，重点抓业务拓展。上任第二天，鲁局长就在党政联席会议上提出区域经营问题，指出过去一个二级单位二十几个人，竟然在全国十多个省市布点，出卖资质，打一枪换一个地方，结果是劳而无功，困难重重。区域经营要实现“四个转变”：变游击战为阵地战，实现本土化经营;变盲目作战为打有准备之仗，实行理性化经营;变单兵作战为团队作战，实现集团化经营;变刮金式经营为贴金式经营，实现品牌化经营。目前，五局在十几个省建立了稳定的“根据地”，使“指头”变成了“拳头”。

　　2004年，“管理效益年”：夯实管理基础。通过加强制度建设，规范管理流程，坚持法人管项目，健全管理体制，推行精品名牌战略，提升企业形象，取得了明显的成效。当年全局实现当期利润、报表利润比上年提高133%和575%，提升了五局的品牌影响力。

　　2005年，“结构调整年”，解决深层次矛盾。一是推进经营结构调整，着力解决“房多路少”的矛盾;二是推进组织结构调整，解决“庙多僧少”的矛盾，打造总部直管的扁平化结构;三是推进人员结构调整，着力解决“员多兵少”的矛盾，使员工队伍素质大大提高;四是推进产权结构调整，解决“枝多干少”的矛盾，大力推进主辅分离，削枝精干，基本解决企业办社会问题。

　　2006年，“品质提升年”，提高发展质量。全局围绕“品质提升”这一主题，做了大量基础性工作，有效地促进了企业运营品质的提高，运营指标呈现出“四升四降”：净资产收益率上升了3.6个百分点，人均利润提高了75%，职工人均收入增长20%以上，净资产增长近27.3%;成本费用率下降了0.6个百分点;借贷指标下降了1.53个百分点;应收款项和存货占主营业务收入的比重下降5.94个百分点;下岗职工从2002年4466人下降到2006年619人。

　　2007年，“协调发展年”，构建和谐企业，着力协调处理“规模、速度、效益”、“战略、运营、人员”、“房屋建筑、基础设施、房地产”、“本部经营、区域经营、海外经营”、“市场、现场、清场”、“业主客户、总承包方、分供方”、“过去问题、当前发展、长远利益”、“国家利益、企业利益、员工利益”、“思想建设、作风建设、文化建设”九大关系。

　　2007年的春节，五局燃放了五局历史上第一次热烈、吉祥、绚丽的大型焰火，振奋了民心，增强了信心，全局上下包括职工家属都为五局所取得的成绩而高兴、为五局今天的发展而自豪。大家由衷地感到，五局的春天来了!还有同志激动地高呼：五局万岁!这是今日五局的生动写照。