大企业缘何为大？

　　成就一番事业是每个企业家的梦想，但是实际做大企业并不是一条平坦的路，很多情况之下，只有极少数企业才能成为大公司。拿破仑说过一句话，贵族不是一天形成的。那么，在那些成功进入世界大公司俱乐部，并且长期居于全球市场主导地位的企业身上，有哪些共同的遗传密码呢?下面我们结合对美国GE、杜邦、荷兰壳牌、德国西门子公司、瑞士雀巢、法国达能等公司经营的观察分析，来探究世界知名跨国公司的经营特征和值得借鉴的成功经验。

　　大企业经营之道一

　　经营战略

　　从商业战略的角度看，跨国公司在世界各地市场上取得的成功对外离不开三方面的战略举措：成功的资本运作、合理的多元化布局、出色的市场推广、快捷的危机管理和共赢的本土化发展策略。对内则表现为：良好的投资结构、出色的计划管理和稳健的财务政策。

　　成功的资本运作 一个企业要在竞争激烈的市场中取得稳定性的优势地位，不断地并购与扩张是必经途径。特别是在世界竞争态势日益复杂、市场壁垒森严的市场中，通过本土化的并购或合资，可以迅速获得市场的准入证，投资并购也是迅速切入市场的有效方法。如雀巢公司，目前在世界各地所并购的企业大多是行业的龙头企业，通过控制这些龙头企业，雀巢就可以控制住市场，并获得庞大的客户群，使企业获得快速的增长。据统计，从1985年～2000年的15年中，雀巢总共花了260亿美元购买其他的企业。再如GE，在韦尔奇担任CEO的20年里，他领导GE采取通过关、售、买、并等资本运作手段，完成了993次兼并，同时出售了350项业务，使GE销售额从1981年的250亿美元攀升到2001年的1250多亿美元，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5750亿美元，到1987年，GE已经拥有从飞机发动机到发电设备、工业自动化、工业材料、银行、传媒等十四个产业集团。再如法国达能公司，其旗下的达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等企业和品牌都是通过并购而来。达能通过并购的方式，与当地领导性的品牌进行合资和合作，从而实现在当地领导性品牌的战略投资中获利和对自己品牌的本土化销售。据了解，目前达能集团70%的营业额来自当地的领导品牌。目前，并购等资本运作手段已是跨国公司实现其全球高速扩张和战略布局与整合产业的最佳手段。

　　合理的多元化布局 在一个动荡的高风险行业里，对一家跨国公司来说，最难对付的是世界局势的不稳定。针对这一难题，跨国公司采取了三种策略：一是业务国际化扩展。如壳牌公司，从创立开始就先后在50多个国家和地区开采石油与天然气，并在30多个国家和地区开炼油厂，产品销往100多个国家和地区。跨国公司国际化扩展业务，可避免在政治气候特别微妙的国家，即使某一地区发生政治或经济危机，也不会影响到公司的整体业务;二是投资产业多元化，如GE公司，十四个产业集团每个都是每年能创造120亿美元以上收益的全球市场的佼佼者。跨国公司在多元化中，为减少风险，很少涉足不熟悉的行业。三是产品多样化，跨国公司实现产品多样化发展，以保持平衡获取利润和避免季节性波动。

　　出色的市场推广 一般来说，成功的市场推广策略也是跨国公司获得成功的关键，跨国公司通过了解各地市场和消费者的心理趋势，洞察消费潮流，通过广告、信息等传播方式，慢慢获得消费者喜爱，并以极大的耐心培育潜在消费者。如美国杜邦公司就是一个市场推广策略十分成功的企业。1999年春季，杜邦花费巨资在全球推广莱卡“舒适、舒逸新体验”的品牌形象。杜邦对莱卡形象的推广，目的在于让普通消费者在选购服装时，不仅看到服装的款式、颜色，还要看到因含有杜邦的莱卡面料而舒适和有弹性。通过广告的创意表现，也意在告诉人们，杜邦是一个高科技企业，目的是以良好的企业形象博得公众和政府对企业的好感。继这次广告战役之后，1999年9月，杜邦在全球宣布了企业的发展方向和定位，同时将用了65年的广告词“生产优质产品，开创美好生活”改变为“创造科学奇迹”，这一重大转变引起社会各界的关注。在中国，从2000年开始，杜邦连续6年在中国全力赞助大型电视节目——上海时尚频道“莱卡风尚颁奖大典”中的“我行我素时装秀”，杜邦借助这一营销事件的网络和电视媒介传播与影响，开始强势登陆中国市场。目前杜邦莱卡已将“莱卡风尚颁奖大典”办成中国时装一年一度的时尚盛典，作为中国首个规模最大，横跨时尚、娱乐、影视、音乐和体育等诸多领域的颁奖典礼，“莱卡风尚颁奖大典”中的“我行我素时装秀”让人们在狂热娱乐的同时，也认识了杜邦及其旗下的纺织企业——莱卡品牌，迅速做大了中国市场。2006年4月，由杜邦旗下的莱卡品牌全力赞助的大型电视(东方卫视)节目——男性选秀“莱卡-加油!好男儿”全面启动，将娱乐狂热的平民音乐又推向高潮，一下风靡全国，随着“莱卡-加油!好男儿”在全国的展开，让在中国低调而快速投资的跨国公司——杜邦在人们心中也留下深刻印象。杜邦的推广策略一直是十分成功的，一个表现就是到现在为止，很多不知道杜邦是一个什么业务公司的人，也知道“莱卡我行我素时装秀”和“莱卡-加油!好男儿”这两个电视栏目。从表面上看，跨国公司杜邦不会给人留下大做广告的迹象，但娱乐事件不仅扩大了杜邦在中国的知名度，也使杜邦迅速做大了中国市场。

　　快捷的危机管理 高知名度带来的是高风险，一般来说，危机事件一直与跨国公司的发展相伴相承，如在2005年，雀巢、广本、宝洁、卡夫、肯德基、联合利华、家乐福、强生、惠普、高露洁、百威、辉瑞等跨国公司，无不陷入危机事件的泥潭中——如此多家名声显赫、有着强大品牌影响力的跨国企业在短时间内相继陷入一场又一场的危机事件，这在中国的市场发展史中可以说是前所未有的。但超强的应变力也是跨国公司成功的关键。

　　1973年8月，英国的《新国际主义者》上发布一份报告批评雀巢片面宣传其产品的母乳替代作用，导致大量婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡，一场长达十年的抵制雀巢产品的世界性运动就此展开，雀巢及时采取了一系列的措施，最终平息了这场风波。如杜邦公司，“特富龙”事件让危机管理经验丰富的杜邦在默默赚钱的同时而声名大噪，一时成为公众关注的焦点。2004年7月，“特富龙”产品事件被媒体曝光，作为杜邦旗下直接面对消费者的产品，一下将杜邦推进舆论的“旋涡”中，“特富龙”几乎成为了杜邦的代名词。2005年7月，美国环保署(EPA)表示杜邦“不粘锅”产品中的关键原料(全氟辛酸铵)可能会给人类健康带来潜在危害，同年11月，杜邦“不粘锅”被美国科学顾问委员会定性为“可能性致癌物”。随后，全球消费者谈“不粘锅”而色变。但作为非终端消费品生产厂商的杜邦，通过循序渐进的导向传播模式，一步一步地引导消费者，把企业形象完整地传递给消费者。在创意上，为了让消费者知道他们的生活与杜邦息息相关，杜邦紧紧围绕每一个策略去表现和切中主题，并将“安全、健康和环保、商业道德”作为企业的核心价值观大肆宣扬，近年来，针对全球化工企业污染事件频发而给企业声誉带来严重负面影响的现象，杜邦又通过一系列的形象公关，抢先在全球塑造公司形象和提高行业竞争门槛，率先在推出环境“责任关怀”的倡议和在化工行业内推出清洁生产标准与可持续发展理念，给消费者留下巨大的想象空间。

　　一般来说，跨国公司都有一套巧避风险的防线。如壳牌公司，企业内部有密切注视世界各地的政治、经济形势及国际石油市场的变化，以预测和防止突发情况，驾驭风险。为了对付突发情况，壳牌在各地的分公司还定期举行石油供应“中断”演习，频繁的演习增强了各子公司的“危机意识”和对不测事件的反应能力。另外，为了在公众中树立和维护企业形象，近年来，壳牌展开了全方位的以环保为主题的形象公关，如在中国与“自然之友”和“地球村”等民间环保团体合作开展旨在保护社区公益环境的“壳牌美境行动”。为了增强公众的亲和力，壳牌还设立了壳牌基金会，赞助教育、环保和政府相关部门等一系列公益活动，获得了社会广泛的好评。

　　共赢的本土化发展策略 相比于短期利益，跨国公司更看中企业的长远利益，并愿意为此付出巨大的投入：从人才培育到市场培育，跨国公司都有无比的决心与耐力。跨国公司所秉承的共赢本土化发展策略，能使其广泛获得许多市场的准入证和极大的竞争优势。

　　另外，跨国公司一般十分注重与当地政府的关系。如西门子公司，最初的业务大订单多数从政府承接。其早年在俄国、英国开辟业务也是十分重视与政府合作。再如GE，从第二任CEO——欧文·杨(Owen D. Young)开始，就一直重视与各国政府的关系，在美国，GE通过审时度势地对全国性事物的参与，使GE成为当时美国国内家喻户晓的品牌。也是通过参与政府性事务，奠定GE在平民中的亲善声望，并大大增加了GE在美国政府中的影响力。也是从欧文·杨开始，GE的每任总裁、董事长都有短暂从政的经历。GE第七任CEO雷金纳德·琼斯，也是以在改变商业和政府间关系时扮演的角色最为公众所熟悉，当时他曾是美国第四任总统(包括尼克松、福特、卡特和里根)的经济顾问，总统及内阁成员经常致电于他，寻求美国经济政策和投资方面的建议。这对于一个商业领袖来说，是极不寻常的一种信誉。

　　大企业经营之道二

　　内部管控

　　跨国公司能在风云变幻、险象环生的环境下顽强生存和不断发展壮大、称雄全球，在企业内部当然也有一套巧避风险的经营之道和对子公司的有效管控上。一般可概括如下：良好的投资结构、出色的计划管理、和稳健的财务政策。

　　良好的投资结构 跨国公司能在风云变幻的环境中生存和不断发展壮大，良好的投资结构安排也是制胜法宝。如壳牌公司，早在安昆时代，企业就会根据自身的经营状况和经营环境，利用投资组合理论和优化技术，制定各地子公司不同业务部门的中长期经营规划和成本目标，并将这些目标作为各地企业投资发展的约束条件。另外，壳牌还对所有备选项目按效益进行分类，筛选出能满足公司发展目标的最优项目组合和投资结构，以确保公司的投资回报率保持在13%～15%内。据了解，如早在20世纪90年代，壳牌的投资回报率就基本保持在8.6%～11.9%之间。近年来，壳牌的综合投资回报率更是提高到15%左右。其中，在石化产业上游的投资回报率在20%以上，下游业务的投资回报率为8%以上。

　　出色的计划管理 在确立了整体扩张战略之后，下一步就是对子公司的管控模式选择上。通过观察，发现目前跨国公司“归核化”的计划管理是有效控制多元化企业的手段之一，即强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务则采取相对松散的管控模式。

　　如法国的达能公司，对核心业务，公司采用直接参与业务运作的计划管理管控模式。即由达能总部制定战略规划，审批经营计划及预算和决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。然后再分解给每个业务单元，由其实行投资管理并融资，制定各项规划上报集团总部审批并执行。最后由被并购企业落实和实施集团总部的各项规划与决策。对于那些管理相对成熟的业务，达能采用战略调控为主的管控模式，而不直接参与业务的运作管理;对于那些非核心业务，达能基本采取财务控制为主的管控模式。即由集团总部设定财务回报目标，和对业务单元提出财务投资的回报要求，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策，不参与业务的运作管理。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。另外，达能还通过分析财务基准指标和结合上、下游业务的投资组合，提出切实可行的投资规划与业务计划。通过科学合理的投资计划，优化集团的整体资产结构，降低运营成本和提高资本效率与投资回报率，实现公司的经营目标。

　　稳健的财务政策 充足的流动资金是跨国公司规避风险的一道防线。如壳牌公司，一般情况下壳牌手中持有充足的可随时调集的现金，以捕捉有利的投资机会和应付突发性经营危机。在20世纪90年代中期，壳牌的资产负债率一直控制在10%左右，远远低于同类行业公司水平，近年虽然作了一些调整，但整体资产负债率仍然控制在20%～30%。

　　大企业经营之道三

　　不断创新

　　跨国公司长盛不衰的秘诀，还在于企业的锐意创新、不断完善与发展。跨国公司在百年的发展历程中，都经历了行业的多次骤变，但这些跨国公司每次都巧妙地抓住了发展机遇，不断完善与发展。

　　组织的创新即组织机构历经变革，不断适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。

　　如果对GE上百年的历史稍加了解就会发现，GE之所以创造了全球跨国公司的奇迹，其成功不仅得益于GE历任领导人推动的整体性、长期性和灵活性的战略举措，更源于公司的制度和一个强有力的学习型组织推动公司文化不断变革与创新。从第一任CEO开始，GE就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者，如从目标管理、战略规划、GE矩阵，打破官僚主义和公司政治、跨文化培训、国际间轮换工作岗位、建立全球性管理团队、培养团队精神和选拔接班人计划，以及“无边界”、群策群力、六西格玛等管理工具的推行，都是GE用来提升企业竞争力的法宝。GE的每位继任者在传承优秀的同时，更能突破前任的做法，对不同时期发生的事情有着更为准确的判断和找到新的发展机会，然后建立和整合制度文化。虽说韦尔奇是在美国发达金融市场中，通过高超的金融和金融衍生工具等资本运作手段，以庞大的资本规模和企业优质信用来谋求远超产业经营利润，进而加速产业整合和实现GE多元化，但资本运作仅仅是GE投资战略中的一部分。如果没有这些持续的经营管理基本功，是很难形成企业持续稳定的赢利模式和核心竞争力的。

　　再如美国杜邦公司，早在亨利时代，由于通过兼并、收购与重组扩张，杜邦公司企业规模日益扩大，加上个人式决策使企业的高层经常陷入日常经营事务中，根本无法预测市场需求和适应市场变化。尤金的三位堂兄接手杜邦后，三兄弟根据企业发展状况，及时调整和变革组织机构，精心设计了集团式经营管理体制，并在最高决策机构——董事会之下设立“执行委员会”。执行委员会行使董事会决策职权，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议和投资进行商讨。各生产部门和职能部门必须按月按年向执行委员会报告工作，规定在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势;在管理职能分工上，执行委员会还及时建立了制造、销售、采购、基建投资和运输等职能部门，并建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理制度。由于权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。随着国际化的扩张和经营多元化迅速发展，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂。杜邦的原有组织对快速成长的企业又缺乏适应力，并遭遇战后通货紧缩，每次收购其它公司后，经营上都遭到严重亏损，最高领导层的工作又变得十分繁重。杜邦又及时进行了一系列的组织改革，公司在原来执行委员会的基础上，又设立了由副董事长领导的财务、咨询和产品总部等塔腰组织层，在塔底则按各产品种类设立了多个独立核算的分部，分部通过直线组织管理其职能活动，从而使所有职能单位构成了一个有机的整体。上世纪60年代后期，杜邦又一次作了改革：将一些高级副总经理同各工业职能部门建立联系，负责将部门的情况汇报给执委会，并协助各部门按执委会的政策和指令办事。执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下适应需要的。由于出色的内部管理，使杜邦从一个总资产仅为3.6万美元的火药小作坊成长为年销售收入420亿美元的跨国巨头。