勿让晋升高不可攀

　　层级高原(hierarchical plateau)是指在职业生涯发展过程中，员工在当前组织内进一步晋升的可能性小。层级高原会给员工和组织带来显著的负面影响，本文就此详细阐述了应对策略。

　　“我1996年研究生毕业后，分配在一家进出口贸易公司工作，头3年的工作给了我很多挑战。从建立客户资源，签定订单到客户跟踪服务，我对工作充满激情，我所负责的地区业务一直遥遥领先。经过5年的奋斗，我成了一名业绩突出的营销经理，全面熟悉了单位的运营模式。但最近我觉得自己在单位的发展空间太小，再怎么努力干也不可能做上总经理。而且我觉得自己对销售工作有些厌倦，想换一个人力资源的岗位，但是单位没有这样的机会给我。因此我开始寻求新的职位。我不得不离开曾经奋斗多年的企业，因为我现在总觉得工作没有激情，得不到应有的提拔，对自己以后的职业发展没有底。”(来源：《中国人才》，2005年第9期)

　　从案例中可以清楚地看到，当今社会一个非常普遍的现象——职业生涯发展中的层级高原，正悄然地发生在“我”身上。特别是随着组织结构的扁平化，组织层级减少，中级和高级职位也相应减少，愈来愈多的员工将在更低的组织层级水平上比他们预期更早地进入职业生涯发展的停滞期。

　　层级高原的负面影响

　　1.层级高原对员工身心健康的影响

　　20世纪80年代以前人们处在稳定的职业环境中，组织生存的外部环境稳定，组织内部具有稳定的金字塔式结构。在这样的时代背景下，职业生涯成功的标准就是职位提升的速度和薪资达到的水平(更高薪资往往与更高职位联系着)。因此，此时对于人们来讲，职业生涯发展就是沿着组织层级结构向上攀登。进入20世纪80年代后，虽然随着人们的职业生涯发展环境的变化，学术界越来越强调职业生涯的主观标准比如职业满意度，但客观事实仍是更高的职位往往与更高的报酬、更大的权力、更多的资源、更高的社会地位联系着。因此，当员工长期得不到晋升，就会产生来自社会、家庭以及自己的压力。

　　国外关于层级高原的研究也确实证明了这一点。埃撒斯(Elsass)和罗斯顿(Ralston)(1989)在层级高原压力循环模型中指出，层级高原是给个体带来焦虑和压力的一个重要来源。面对层级高原，个人可能会采取心理退行、对他人敌意、疏离人群、责备组织或直接上级、酗酒、药物滥用等消极的方式应对层级高原所带来的压力。另一些研究表明，在同一职位上待得越长，员工越倾向于责备直接上级，产生心理倦怠感。层级高原不仅会给个体带来心理健康问题，如心理抑郁，而且还会给个体带来生理健康问题(比如消化不良、失眠症等)。

　　2.层级高原对员工组织心理与行为的影响

　　良好的组织绩效是由良好的员工组织心理与行为建构而成的。层级高原会让员工有一种挫败感、前途渺茫感、对工作缺乏动力，从而影响员工产生积极的组织心理与行为。国外研究者一致发现，层级高原员工比非层级高原员工有更高的缺勤率，对组织和单位持更低的情感承诺。实证研究比较倾向于支持层级高原与员工绩效、工作卷入、工作满意呈负向关系。即，层级高原员工较非层级高原员工而言，有更低的工作卷入度、更低的工作满意度、更低的工作绩效。由于员工在组织内看不到自己的职业发展前途，为寻求个人发展，很多优秀员工可能会选择跳槽。弗德曼(Feldman)和威茨(Weitz)(1988)在研究中还发现一个非常值得注意的事实，即当员工遭遇到层级高原时，即使没有离职意图，由于他们看不到绩效与回报之间的关联，因此为了保证自己不被组织解雇，他们往往只维持组织最低可接受的工作绩效，消极怠工。

　　受传统文化和目前经济发展状况的影响，晋升在中国人心目中具有非常重要的地位。它是人们满足经济、心理和社会三个层面需求的主要渠道。因此，可以预测层级高原对我国员工和组织的影响将是非常消极的。层级高原对员工内源工作满意度、外源工作满意度、情感承诺均有显著的负向影响，对员工的离职意愿有显著正向影响。

　　层级高原的应对策略

　　1.个体应对策略

　　个体应对层级高原的策略，就本质来说可分为问题应对和情绪应对。问题应对直接解决由层级高原所带来的压力。具体包括横向转移、接受新的工作任命、充当年轻雇员的导师、变成职能或技术专家、加入工作项目或团队、从工作任务中而不是从个人晋升中获得价值感等。情绪应对是指采取各种措施从认知或情感上试图使自己对自身的职业生涯发展状况感觉良好。具体包括寻求社会支持、主观上不看重晋升、调整心态等。另外，个人还可以将层级高原看成是自身职业生涯发展的稳定期。利用该时期，加强学习提高专业技能和水平，或将更多精力投入家庭生活。

　　兰茨(Rantze)和菲勒(Feller)(1985)提出了四种个体解决层级高原的具体策略：(1)静心法：接受这种状态，努力压制自己的挫折感和愤怒;(2)跳房子法：在原有职位不变的情况下，努力向其他方面发展，以求得在其他方面有较好的发展;(3)跳槽法：离开组织并在其他组织中找到相似的职位，通过变换环境解决问题;(4)创业法：通过尝试、创新等途径努力开发现有工作，与决策者进行有效地互动，而不是被动接受。

　　2.组织应对策略

　　由于层级高原可能会对员工的组织心理与行为产生消极影响，进而影响组织效能。因此，层级高原不仅是个人关心的问题，组织也应该关心这个问题，并尽力控制可能导致层级高原的组织因素。弗伦斯(Ference)等(1977)根据员工当前工作绩效的高低和晋升的可能性将组织内的员工分为四类：(1)新员工：进一步晋升的可能性很大，但是当前工作绩效低于组织可接受的标准;(2)明星：进一步晋升的可能性很大，当前工作绩效水平也很高;(3)停滞员工：当前工作绩效水平比较高，但是进一步晋升的可能性很小;(4)朽木：当前工作绩效水平很低，进一步晋升的可能性也很小。其中，第三类和第四类员工属于层级高原员工。在组织结构越来越扁平化、中间层级大幅减少的时代背景下，停滞员工往往占组织内所有员工的大多数。为了保持组织绩效，管理者的主要任务就是采取各种管理措施防止停滞员工变成朽木。

　　高级职位的有限性决定了层级高原是绝大多数人无法避免的，组织也不可能通过设置更多高级职位来满足员工对晋升的要求。因此，组织管理者的任务主要是采用各种管理措施，让员工从其他途径获得职业生涯成长感和价值感，降低或消除层级高原对员工的消极影响。

　　发展壮大组织。组织只有不断发展和壮大，不断增设新的分支机构和新的工作岗位，才能为员工职业发展提供更多的职业发展空间和机会。一个不断创新和高速发展的企业能让员工看到个人发展的美好前景，降低层级高原的发生几率。

　　鼓励内部创业。这是一些有创业意向的员工在企业的支持下，承担企业内部某些业务或开发项目，并与企业分享成果的创业模式。日本松下电器公司于2000年底启动的“松下创业基金”就是这类内部创业的代表之一。国内通信业巨头华为集团，为解决机构庞大和老员工问题时，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化。这种内部创业制度可以为遭遇层级高原的员工提供更大的施展空间，从而使他们发挥潜力，寻找到新的职业成长机会。

　　提倡新的职业生涯成功衡量标准。在现代无边界职业生涯时代下，人们跨组织、跨行业、跨地区的职业流动变得越来越频繁。组织应该通过企业文化建设提倡新的职业生涯成功标准。鉴于职业生涯的空间性，职业生涯成功的评价主体应该包括四个：个人、家庭、组织和社会。对于个人来说，应该做到心理上成功，对职业满意;对家庭来说，个人应该做到工作——家庭平衡，对生活满意;对组织来说，个人应该做到有内部市场竞争力，对现任雇主有价值;对社会来说，个人应该做到有外部市场竞争力，对外部劳动力市场其他雇主有价值。

　　岗位轮换。当员工长期呆在某一岗位，工作就会变得常规化，员工对工作也就会产生厌倦感。鼓励员工横向运动或跨职能运动，如从销售部转移到人力资源部等，可以帮助他们发展新技能，增加工作挑战性和多样性，从而降低层级高原给员工带来的消极影响。

　　工作丰富化。工作丰富化深化了工作的纵向水平。丰富化的工作可以让员工承担更大的组织责任，在工作中相应也拥有更大的权力。组织责任和工作权力的扩大加强了员工在组织内的价值，从而必然能缓解由于长期得不到晋升而给员工带来的心理挫败感。比如，让员工担任组织内部工作顾问，为组织决策出谋划策。

　　施行导师制。所谓导师制，是指安排经验丰富的资深员工带领经验不够丰富的员工。导师制一方面能实现知识和经验的共享和传递，达到人才培养的目的。另一方面，可以使导师本人在担任导师的过程中体验到一种被需要和被尊重的感觉，产生职业自我价值感和成就感。一些大公司比如GE就经常采用导师制，使员工、导师本人和公司均得以提升。

　　创建项目型工作。项目型工作设计使得组织以项目的需要而不是以正式职位，在所有的组织结构水平上进行资源的分配。更重要的是，这种工作类型设计不仅可以使组织获得更大的灵活性，而且可以满足员工要求不断拓展个人职业经历的要求。

　　奖励人而不是职位。长久以来，组织常赋予更高的职位以更高的地位、更多的权利以及更多的物质回报等。由此，职位的上升也就成为对员工绩效的惟一报偿。通过奖励人而不是职位(比如组织回报是建立在员工的工作绩效和技能而不是员工的职位上)，可以使员工在当前工作岗位上，通过做出更好的工作绩效、丰富工作技能等获得职业成长感，淡化对职位晋升的关注程度。具体奖励措施可以包括口头表扬、将绩效优秀员工的照片刊登在公司新闻报纸上、颁发特别贡献奖、物质回报等等。

　　施行宽带薪酬。宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。在宽带型薪酬结构中，通过低岗位(级别)的高档级工资标准与高岗位(级别)的低档级工资标准的适当重叠，来打消原来岗位级别所带来的森严的级别观念，并增加同一岗位级别员工的激励空间。例如，施行宽带薪酬后，很可能出现一个能力强的业务员收入高于市场经理，一个普通技师的薪水让高级工程师“嫉妒”的情况。这样一来，员工就能专注于自身能力的提高和业绩的改善，淡化对职位晋升的需求。

　　给予员工真诚的绩效反馈。出于各种原因，上级一般会对员工做出积极的绩效评价，这样往往会使员工形成不切实际的期望。给予员工真诚的绩效反馈，可以帮助员工树立正确的自我概念，认识到自己的优势，同时也认识到自己的不足，形成恰当的自我期望。

　　提供员工援助计划。EAP是由组织为其成员设立的一项系统的、长期的帮助计划。员工援助计划(EAP)可以起到为员工及其家庭成员提供心理援助，解决员工心理和行为问题，提高员工工作绩效，改善企业管理的作用。具体来说，组织可以为层级高原员工专门开展职业生涯咨询、压力管理研讨会、放松技巧训练、与健康有关的讨论会等援助措施。