打造供应链的品牌盛世

　　不同于ZARA的极速供应链、GAP和C&A的多款少量供应链，H&M采用的"双响炮"供应链使得速度与盈利并驾齐驱，也竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。

　　与ZARA、GAP和C&A一起被称为世界四大“时装杀手”的H&M, 倡导“一流设计，二流面料，三流价格”理念，即在标榜低价位之外，加入流行特色，以价廉而时尚来取悦人心，从而被认为是“麦当劳式时尚”(McFashion)的代表者。H&M采用“双响炮”供应链运作法则，使得速度与盈利并驾齐驱，也竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。

　　高端设计引导需求

　　越来越多的一般消费者更加注重时尚潮流，这几乎成为一种全民性运动。H&M为主动迎合这一潮流，开始竭尽所能地在自己的设计中增添时尚元素。首先，携手顶级大师演绎平价时尚。大众与奢侈看起来是完全对立的元素，H&M却能够通过与炙手可热的顶级设计大师的合作，将时尚、品质和低价完美糅合，创造了一个顶端时尚大众化的实验。早在2004 年、2005 年，H&M 就携手法国夏奈尔的设计师Karl Largerfeld，联合推出了用他名字命名的成衣系列。今年新开的香港专门店，H&M 更是带来了国际巨星麦当娜创作的M by Madonna 系列，引得香港本地明星、名模也到场疯狂抢购。

　　其次，做时尚的跟随者，而不是创造者。除了法国人坚守的传统工艺奢侈品，不论是哪个品牌的服装，“保鲜”都是首要任务，这意味着对前导时间，即产品从设计到销售上架的时间，要进行有效控制。当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，H&M的橱窗里就开始展示迎合时尚潮流的新款服装了,并能够将喜欢追逐时尚的顾客的欲望诠释得清清楚楚。同时，H&M还认为，短的前导时间并不一定最好,正确的前导时间是在价格、时间与品质方面保持平衡;因此，H&M的前导期从2-3周到6个月不等,这主要由时装属性决定。

　　再者，主动满足顾客需求。为更准确地满足顾客真实需求，H&M有超过100多位设计师在全球各地关注流行趋势和特征，吸收流行元素，并通过门店终端系统，快速反应消费采购特征，组织生产，从而创造了一种“推-拉”设计生产方式，即除了把公司认为顾客想要的产品“推”给顾客外，更要用顾客想要的商品来“拉”住顾客。同时，H&M还抓住了顾客偏爱“独一无二”的心理，采取“限量版”等方式销售，这从另一个层面上提高了服装的售出率，相对于传统模式下60%的售出率，H&M可以达到80%。

　　最后，谨慎对待被过分夸张的快速时尚模型。第一，H&M并没有放弃一年两季的产品开发，每年两季的产品系列依然代表了公司的核心。第二，构建“时尚三角”。H&M“时尚三角”由基础服装、当前流行和趋势服装组成，“时尚三角”底端是顾客需求量最大的商品;中端代表当季正在流行的服装;而位于顶端的商品则反映最新的时尚趋势。通过调整“时尚三角”各个层次的比例关系，H&M可以很容易地做到既扩大销量，又反映时尚。

　　快速采购低成本资源

　　信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。因此，为降低成本，H&M采用了在低生产成本地区生产和采购的策略。

　　首先，外包生产。H&M采用全球化时代常见的成本控制之路，将制造完全外包给全球25个国家，其中有60%在亚洲，40%在欧洲。这些供应商发展了一种双速并行采购模式，从亚洲采购基本产品，而从靠近销售地的地方采购需要快速反应的产品。同时，H&M的供应商和传统供应商有很大区别，主要是他们只做很少量的预先生产，主要的生产还是根据销售数据分析实时增产的。生产商只是根据信息来预先大量买布料，较后的工序如染色和剪裁在得到进一步订单确认前是不会进行的，控制成本之余，也可保持灵活。在供应商管理方面，H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。通过采取全球生产外包策略，使得H&M的低价产品毛利仍然能够维持在53%左右。

　　其次，采购频率。一般而言，服装企业都要进行季节性采购，而H&M早于1968年就采用1年采购12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。同时，为支持灵活采购的模式，H&M的信息系统ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，保障了从流行预测-设计-生产-货品反馈-销售阶段的快速反应和低成本，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，所有门店也能在ICT平台上知道彼此销售情况以及时进行货物调拨;采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。

　　快捷配送的低成本化

　　出售便宜的时尚服装是H&M的核心竞争力，因此，为了从配送细节过程中节约成本，H&M有以下三点应对措施。

　　首先，物流外包。H&M的整个物流系统是外包给DHL和Green Cargo这样的专业公司的，一般的货物运输则转包给各个专业运输公司，部分货物直接通过集装箱运往各个销售地,其余货物则经由设在德国汉堡的中央物流中心转运到各个国家的地区物流中心，然后发往各个销售店。

　　其次，低成本运输。对于远途运输，H&M采用水运的方式，更好地控制成本。从中央仓库到分流中心的货舱，H&M用卡车运送。运送的全过程都由ICT系统全程操作，共有2300多名员工负责该系统的全程操作，该系统每天能处理的货品达到164万件。

　　最后，库存周转快。一款服装平均每天贬值0.7%，所以它只要能提前10天卖出去，就会少贬值7%，毛利率也会随之增加13%。为了避免过量生产而导致积压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。H&M供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理和发送，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M通过ICT做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面。当商品运抵不同的配送中心后,他们会被检查,然后分配至不同的商店与当地的仓库。H&M配送系统每天能处理的货品达到160多万件，每天有20-55件新货品进入店铺以保证新鲜感。

　　专卖店奢侈化的布局

　　无论在全球任何一个地方，H&M都坚持自营所有分店，对商店不拥有产权,仅仅拥有租赁权，这一方面使得H&M可以规避资金短缺的弊端，另一方面也使得H&M在店面选择上有更大的自由空间。首先，与奢侈品牌为邻。从1947年成立至今,在最好的商业区销售一直为H&M的经营原则。在欧美的大中城市，H&M总是出现在最繁华的街口，而在它身边，或许就是阿玛尼这样的顶级名牌。其次，“一站式”购物。H&M专卖店面积足够大，一般都有几千平米以上，上万种不同款式的服装，留给顾客充足的选择，使顾客能够形成“一站式”购物环境。最后，奢侈品牌化的橱窗陈列。H&M的橱窗陈列，像戏剧一样具有情趣，能够讲很多的故事，这使得H&M的橱窗陈列与大品牌已经没有什么差别。

　　大张旗鼓式销售策略

　　首先，名人效应。H&M在内部成本控制上非常严格，而对于有关放大时尚和传播的费用却非常舍得,名师加盟、名模代言、明星捧场、限量版等等一个都不能少，宣传费用占到了其销售额的3-4%。谨慎小心的H&M善于利用明星提升品牌。很多人对H&M的记忆都离不开超级名模Kate Moss、夏奈尔设计至尊Karl Largerfeld等明星级的人物。H&M正在利用这些明星的号召力来提高时尚知名度。从而让顾客忘记了其实H&M只是一个平价的服装品牌。

　　其次，H&M在销售渠道的拓展上，也一直在进行创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售;1998年，H&M在芬兰、挪威、丹麦开通了在线销售;在取得初步成功的基础上，2007年秋季，德国和奥地利将启动在线销售。

　　在“国内市场国际化竞争”的今天，诸如Zara、H&M等“快速”品牌同时涌入中国，会对国内一些定位相似的品牌产生一定冲击，中国的“班尼路”们需要思考，何时也能与世界时尚接轨，拥有“排队等开店”盛况?