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如何解决差异化冲突

企业报道  2015-10-23 11:18:05 阅读:673

  众多跨国公司进入中国市场,而越来越多的中国企业走出国门。这两种趋势提出了一个共同的问题:企业如何化解跨国经营过程中所遭遇的多文化挑战呢?

  某国际软件开发商决定尽快开发出一种新产品。为此,项目经理专门组建了一个团队,成员分别来自印度和美国。组建伊始,团队成员无法就产品的完成日期达成共识——美国籍成员认为,此项工作在两至三周内就可以完成,而印度籍成员则认为,至少也需要两至三个月的时间才有可能完成任务。随着工作的开展,美国籍成员发现,印度籍成员不愿意告知他们在生产过程中所遇到的挫折,只有当其承担的工作应交付美国籍成员时,后者才能发现他们并未按时完成任务。矛盾因此出现了。

  随着冲突的升级,围绕项目完成日期所产生的分歧逐渐演变为人身攻击,以至于影响到两国成员在日常琐事方面的正常交流。面对这一情形,项目经理决定直接出面干预,但却发生了令其意想不到的情况——来自两个国家的成员都对他产生了严重的依赖心理,即使对于一些无关紧要的操作细节,也要他来发出具体指令。项目经理因而陷于日常琐碎事务中,结果,即使到了印度籍成员所估计的交货日期,该团队也未完成产品开发任务,整个团队自始自终也没学会如何合作来有效地开展工作。

  显然,上述冲突主要源于美、印两国文化间的差异。

  在管理学领域内,Behfar和克恩(Kern)是享有声誉的两位美国资深教授。近年来,他们走访了世界各地的一些多文化团队管理者,他们的研究则表明,沟通方式的差异只是多文化团队可能遇到的四类挑战之一。其他三类挑战分别是:语言方面的差异,在对待等级结构和权威方面的态度差异,以及决策规范方面的差异。

  多文化团队的四大挑战

  挑战之一:沟通方式的差异

  在西方文化中,最典型的沟通方式是直言不讳、言如其意。讲话者所要表达的意思就是其话语的字面含义,听话者无需过多地了解其话语背景,或讲话者是否还有其他“潜台词”。但是,对于许多其他类型的文化,情况却并不一定如此。例如,在东方文化中,讲话者所要表达的意思往往隐含在其表述信息的方式中。西方人则很容易被非西方人的间接沟通方式弄得无所适从。

  例如,一位负责美国和日本消费者数据系统建设项目的美籍经理,曾如此描述她所碰到的问题:“在日本,给我印象最深的是,他们说‘是’的时候,实际上只是说‘我在听着呢’。”

  当团队项目陷入困境时,直接沟通方式和间接沟通方式之间的差异有可能对团队关系造成严重的损害。例如,当前文提及的美国经理发现他们开发的系统存在一些缺陷,且这些缺陷有可能导致公司无法正常运营时,她通过电子信件向其美国上司和团队中的日籍成员指出了这一问题。美国老板非常重视她提出的问题,而日籍成员则感到异常尴尬,因为这违反了日本公司中不暴露和不讨论问题的“潜规则”。日籍成员对此做出的反应是,几乎不让她有任何机会接触为监控工作进程所必须接触的人和信息。后来,她意识到,假如当初采用较为间接的方式,日本同事的反应可能会友好一些。

  挑战之二:语言方面的差异

  虽然国际商务语言是英语,但由于母语并非英语的讲话者在发音、语言流畅程度以及翻译或用法方面存在的问题,也有可能导致误解和深度受挫感的发生,并进而影响到团队其他成员对其身份或能力的认同。例如,在多文化会计团队中工作的一位拉丁美洲成员曾经抱怨道:“我多次感受到,由于语言差异,我找不到适当的词汇来表达自己的想法。我注意到,每当我走访美国商务伙伴时,谈话过程往往总是被他们所主导,这虽然可以理解,但也确实令人失望,因为我们的地位是相等的。我有很多好的想法,但他们却主导着整个谈话过程。”笔者在一家美国公司工作期间也有过类似的经历,并将其归结为“语言劣势”现象。

  英语不流利的团队成员极有可能正是团队中最优秀的专家,否则,很难想象一个注重实效的团队会将其纳入旗下。但是,如果因语言不流畅而导致团队成员感到沮丧或失去耐心,团队作为一个整体就有可能会付出较高的代价。

  挑战之三:对待等级和权威的态度差异

  多文化团队固有的一大挑战是,团队往往被有意识地设计成“扁平式”结构。在许多文化背景中,不同的人会因其在组织中的不同地位而受到不同的待遇,来自此类文化背景的成员往往对“扁平式”团队结构感到无所适从。若大部分团队成员都具有等级文化背景,他们对地位较高的成员表示顺从并无不妥之处。但是,当大部分团队成员都来自于奉行“人人平等”的文化背景时,个别成员若过于顺从地位较高的成员,则往往会损害其在团队中的地位和声誉,有时甚至会使其蒙受羞辱。

  一位墨西哥血统的管理者在某一银行的信贷保险团队工作,他告诉我们,“在墨西哥文化中,人人都被假定为总是谦虚的。因此,无论您是否理解某事,您都应当以疑问的形式来表述自己的看法,并且不应限定答案,以示对他人的尊重。在美国,这一文化传统对我十分不利,因为美国人总是以为我不知道我在谈论什么,但事实上我很清楚我所谈论的问题。”

  挑战之四:决策规范方面的差异

  就决策而言,不同文化之间有着相当大的差异,特别是在决策效率和决策前的分析方面。例如,较之于其他国家的管理者,美国经理更喜欢快速做出决策,决策前分析相对较少。

  为购买韩国公司的产品并运往拉丁美洲,一位在美国公司工作的巴西经理与韩方举行谈判。他向我们描述了谈判过程,“第一天,我们就三个具体议题达成了共识。第二天,我方想直接就第四个议题举行磋商,但韩方则希望重新协商第一至第三个议题。我的老板对此相当恼火。”美方团队成员从这一经历中得到的启示是:不应当把美国人的行事方式简单地强加给其它文化。例如,在充分了解特定项目的全貌之前,非美国文化背景的管理者不愿意与谈判对手分享他们所掌握的信息,但是,他们也知道不能简单地忽视美方谈判成员希望迅速做出决策的愿望。

  多文化团队管理挑战的应对策略

  策略之一:适应法

  有些团队通过调整工作方法或团队成员的态度来应对其面临的多文化挑战,而不改变团队成员的组成或所承担的任务。当团队成员能坦然接受并愿意积极应对文化差异时,适应就是一种可行的对策。

  一位在爱尔兰工作的美国软件工程师与同一公司内部的以色列会计管理团队一道工作,他对以色列人“当面顶撞”的行事方式感到很不适应。用他自己的话说,“他们讨论和解决问题的方式与我们迥然不同。有些现象在以色列文化中是相当普遍的,例如,他们喜欢争论。我一直试图与他们更好地合作,但在学会融入其文化以前,他们喜欢争论的风格曾一度给我造成了巨大的压力。”

  这位软件工程师最终学会了适应。他适当调整了以色列团队的内部结构,同时又接受了以色列人“当面顶撞”的行事风格。他还注意到,以色列团队成员不仅当面顶撞他,他们彼此之间也经常发生类似的事情,但一起工作的效率却很高。这表明,这种顶撞并不是针对个别人的,而是以色列文化的一种特质。

  一个美-英多文化团队试图利用其不同的决策方法来实现高质量的决策。该团队的特点在于,美籍成员愿意采用“先干起来再说”的“快速推进法”,而英籍成员则更愿意采用“谋定而后动”的“循序渐进法”,两种方法各有所长,各有所短。而该团队最终采取了折中处理:既没有完全照搬美国人“快速推进项目进度”的做法,也没有单纯采用英国人“先消除隐患而后再向前推进”的做法。

  策略之二:结构干预法

  结构干预指的是重新组织团队或重新安排各成员的工作,以便减少人际冲突或消除摩擦根源的策略。若团队内部存在特征明显的“小团体”,或者若团队成员彼此过于傲慢、防人之心过重、恐惧感太大或抱着陈规陋习不放,采取结构干预就可能是一种非常有效的方法。

  一个专门从事投资研究的团队,其成员分布于欧洲大陆、英国和美国。该团队的管理者如何解决成员间因身份差异和三地(欧洲大陆、英国和美国)语言差异引发的冲突呢?这位经理首先让团队成员每年聚会两次,聚会的目的并不是要讨论一般的日常工作问题,尽管该团队确实面临许多此类问题,而是为了集思广益,以确定用于指导和评价团队工作进展的标准。第一次聚会时,他就发现了一个现象:一旦他开始讲话,整个团队马上就变得鸦雀无声,所有成员都静悄悄地等着听他发言。鉴于此,他专门雇用了一位顾问来主持以后的聚会。这位顾问和其他成员之间并不存在上下级关系,因而也就不存在“官大一级压死人”的问题,其结果是,在讨论过程中,大多数成员都会积极发言。

  另一种可行的结构干预法是创设“混合文化型工作组”,即让具有不同文化背景的公司成员组成一个工作小组,或创设“混合身份型工作组”,即让公司内部不同地位的人组成一个小组,以便得到从团队整体不易得到的信息。

  但是,这种分组技巧不是没有风险的。它“姑息纵容”了那些不能很好地开展协同工作的人。所以这一方法需要与另一种结构干预法配套使用:让某些团队成员扮演协调者的角色,以便把各小组分别提出的看法整合成团队整体的意见。

  策略之三:管理干预法

  若管理者在做出最终决策时过于独断专行,或像法官一样行事,无视团队其他成员的意见或感受,那么,无论是管理者本人还是整个团队,都不会真正了解为什么团队工作会陷入困境。若及时采取管理干预法,就有可能发现问题所在。

  一位美国炼油厂安全专家具有非常丰富的东亚地区工作经验,但在其负责的一个中国项目中却感到束手无策。为此,她要求其美国公司的高层管理者到北京,向中方炼油厂经理的上一级领导反映她所面临的困境。不同于前述西方团队经理因直接向韩方上级反映问题而有违韩国公司的惯例,这位安全专家确信,她的行事方式对中美双方公司的等级制度都给予了应有的尊重。她告诉我们:“为解决我提出的问题,中方炼油厂管理层与其上级主管部门和我方驻北京办事处举行了系列会议。最后,他们理解了我们不是要羞辱他们,或不尊重其文化传统,或以任何方式说他们的坏话,而是我们正在试图帮助他们,也意识到炼油厂确实存在重大的火灾和安全隐患。但是,我们实际上却不得不通过上级管理层来解决这些问题。”

  策略之四:退场法

  我们发现,成员离队并非应对挑战的常用方法,这可能与我们所研究的团队大多为项目型团队有关。若团队持续期限较短,感到不适应的成员往往会等到项目结束后才离开团队。若团队为生产产品或提供服务的永久性团队,成员离队也往往是最迫不得已的选择,但确实有这种情况发生,有些人是自动离队,有些人则是在管理层正式要求下才退出团队。当个别成员与团队的关系搞得很僵,且双方虽已做出了很多努力,但仍然无法消除僵局时,个别成员最有可能自动离队,或在管理层的要求下离队。

  一个多文化咨询团队的两位资深顾问经常就如何解决特定问题发生冲突,一位是希腊女性,另一位是波兰男性。该团队的一位美籍成员向我们描述了他们之间的冲突情形并发表了他自己的看法,“这位希腊女性可能会讲,‘我认为我们应采用这一方法来解决这一问题。’她的看法可能有几分道理,但那位波兰男性却偏不认同,‘嗨,我认为这才是解决这一问题的正确方法。’随着争执的升级,两人之间单纯的专业分歧演变为人际冲突。最后,希腊女顾问离开了这一团队。他们确实不是一对好的工作搭档。我时常发现,从事咨询工作的人必须能适应不同的文化,这一点不难理解,但最重要的还是必须能最大限度地适应项目负责人的风格。”

  要事先确定出特定类型的多文化问题的正确解决方案是很困难的,即使不是完全不可能。解决问题的第一步是分清挑战类型,更关键的是确定挑战形成的背景和具体情形,即团队是在什么样的“情景条件”下开展工作的,只有理清了挑战发生的情景条件,团队管理者才有可能找到适当的对策。

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