围绕企业的自主创新

　　中央关于第十一个五年规划的建议中明确要求，把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点。要建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，形成自主创新的基本体制架构。

　　中央这一指示精神，为我国今后科技发展指明了前进方向，也反映了当今时代国际上发展经济与提高综合国力和国际竞争力的实际经验和必由之路。

　　改革开放以来，我们大力引进了国外先进技术和经营管理经验，这有力地缩短了我国与国外先进水平的差距。但在全球化形势下，国际竞争日益激烈，在涉及到一些核心技术方面，一些发达国家和跨国公司出于自身利益的考虑，不可能向我们转让他们最先进的东西。我们只有构建自主创新的技术基础，拥有更多自主知识产权的技术和知名品牌，我们方能在国际竞争中取得主动权。

　　我们所说的创新，包括技术创新、管理创新和体制创新。十一五规划强调在科学技术发展上要把战略基点放到自主创新上，这是指从科学技术的研究开发，到付诸实施并转化为先进生产力的全过程。因此研究开发实为自主创新的源头和基础。

　　自主创新、研究开发要以企业为主体。

　　从事科技研究开发的单位，通常包括科研机构、高等院校和企业。常见的行之有效的研发采取了产、学、研相结合的形式。这里“产”即企业起着关键作用。

　　在自主创新和研究开发中，企业要起到主体地位的作用，这是由企业本身的性质和它在社会经济中的地位所决定的。

　　企业的最大特点是贴近市场，了解市场的需要，尤其是能前瞻性地掌握市场发展所产生的潜在需求，使其研究开发的目标更具针对性，更能体现以市场为导向。

　　另一方面，随着市场竞争日趋激烈，企业只有把握住新技术的制高点，才能在竞争中处于领先地位。这也是企业自身生存发展的现实需要，同时使企业能主动使研发成果转化为生产力，从中有效地收回创新成本。

　　这正如美学者熊彼得所说：厂商进行新技术开发和投资的目的，是为了追求新技术的商业价值，而这在很大程度上取决于产品在市场上的竞争力。具有市场竞争力的大型厂商不仅有着更强大的技术创新能力，而且更重要的是，正是这样的企业才能保证技术带来的足够利润，去回收创新成本。

　　企业要加大自主创新的投入

　　国际上几乎所有名牌企业都有自己的领先技术和拳头产品。这正说明它们能把研究开发中取得的技术优势转化为产品优势，再进一步转化为竞争优势，从而在市场竞争中赢得主导权。

　　要做到这一点，就需要在研究开发方面自觉地进行高投入。企业研发经费占其销售额的比重往往用来衡量企业研发的力度。一般认为，企业的研发费用占其销售额2%，企业才能基本生存，当达到5%以上时，才具有竞争力。

　　企业研发强度反映了企业领导人对销售收入与研发经费支出之间关系的认识，也反映了眼前利益与长远发展之间关系的认识。

　　下面列举2002年美国等一些知名大企业研发支出占其销售额的比重：

　　事实上，这一比值反映了企业的技术储备和发展后劲。

　　据统计，我国大中型企业的研发经费占其销售额比重仅为 0.5%，而发达国家则一般为3%。

　　研究开发是需要大量资金的高投入的。开始阶段需要有政府的推动，但从长远来说，长期依赖政府很难取得预期效果，政府也难以长期负担。只有当企业从研发中体察到对企业发展的关键作用而形成自觉行为，使企业成为研发的投资主体，自主创新才能进入成熟的轨道，进入良性循环。而在一个国家的全部研究开发投入中企业所占比重也才能明显提高。例如美国的企业研发投入在美国全部研发费用中占72%-73%，德国占66%-67%。

　　研究开发的高投入所取得的成果也反映在其拥有自主知识产权的专利上。国际上一些知名的大企业都拥有大量发明专利，如 IBM公司2000年有2886件发明专利，2001年增至3411件，2002年为3289件。

　　我国企业2000年全国企业职务发明专利为106l件，2002年为1461件，即在2002年我们全国专利总额只占到IBM一家企业当年专利数的44%。

　　除专利外，我国每年科技成果约有3万项，但只有20%的成果能转化为生产力，而能形成产业规模的则更只有5%。

　　所以重要的不仅在于成果数和专利数的多少，更要看这些成果向生产力转化的能力，以提高一国经济的科技含量。

　　高新技术的研究开发以企业为主体，还更有利于企业的推广应用，并促使这些成果的商品化、产业化。例如像微电脑、机器人等这类高科技产品由于在汽车工业找到了广泛的用武之地，就既提高了汽车的技术含量，也更好地推动了高新技术的产业化发展。换句话说，高新技术不能视作“空降兵”，它需要依靠强大的老支柱产业作为其重要用户，作为其支撑，才能有更坚实的发展基础，更广阔的发展空间。这正如克莱斯勒公司前总裁艾科卡所说“没有底特律就没有硅谷”的这一道理。

　　高素质的专业人才是开展研究开发与自主创新的最重要资源

　　研发人才的来源不外三种：一是自己培养，二是招聘吸收外来人员，三是通过并购或合作获得所需专业人才。

　　自己培养人才，可以通过研发工作的实践一步步提高。在企业中培养，由于贴近企业实际，又能及时地了解市场的需求和变化，使这方面的科研人才能更好地体现理论与实际的结合，其研发成果也更易于向商品转化。

　　招聘吸收外来人才既是充实现有人才队伍的重要渠道，更是吸收利用其已有经验“为我所用”的捷径。美国在战后20年间引进了外来高科技人才达40多万人，其中华裔占三分之—。硅谷有7000多家高技术公司，其中约有2000家由华裔创办或经营。难怪有人甚至认为，没有中国人，硅谷就不成其为今天的硅谷。

　　现在，美国和其它发达国家都在投入更多研发经费以招聘外来人才。

　　当前的人才争夺战日益国际化、白热化。如果我们不能深刻认识到这一问题的严重性和紧迫性，有力地去创造真正能体现人尽其才，才尽其用的客观环境，以吸引住为强国战略所需的有用之才，那么人才的流失要比国有资产流失以及其它有形资产的流失要严重得多!

　　第三，企业通过并购不但可以扩大其物质基础，作为进一步发展的前提，还可以获得被兼并企业的专业人才，用“以人之长，补己之短”来壮大自己而不需投入培养成本。例如美国通用汽车公司收购休斯电子公司，得到了大量高水平电子人才就是一例。

　　除了收购，企业也可以与有关企业以“战略联盟”的形式来达到这一目的。

　　在一些企业主导型进行研发的发达国家，全国的研发人才都向企业集中。例如在美国，企业集中了全国研发人才的75.4%，日本占64.8%，英国占68.5%。其它发达国家和新兴工业化国家和地区，研发人才也都有一半以上集中在企业。而我国，很大一部分科研人才仍游离于企业之外，游离于市场之外，对成果转化为生产力缺乏紧迫感，这也正是我们的创新成果不能更多地直接面向市场、面向经济建设的重要原因之一。

　　既然创新和开发要以企业为主体，企业就必须集中一批高素质的专业人才，形成强大的研发队伍。例如通用汽车公司在底特律有一个实力雄厚的研究中心，其员工1550人，其中三分之一是专业人才。这些专业人才要求高学历，他们有博士学位的占 74%，硕士学位的占20%，而本科学历的只占6%。他们的研究课题立足当前，着眼未来，不仅针对近期需要，也包括汽车工业前景发展的目标，如太阳能驱动的汽车、超导材料等，都在其研究范围之列。

　　在上世纪八十年代末，澳大利亚举行了一次太阳能驱动汽车竞赛，在澳3200公里的赛程上，通用车名列榜首，而位居第二的日本汽车则被拉下650公里之遥。

　　在技术力量的配置上这个中心对长期的应用研究(超过五年期)占45%，不足五年的短期应用研究占36%，而把11%的力量投向基础研究。

　　自主创新要以企业为主体，是指企业在自主创新中应成为投资主体、研发主体和应用主体

　　自主创新对我们国家来说还是一个新事物，在起步的时候尚有待政府政策的扶持和推动。例如为了鼓励企业能主动地开展研究开发，在提高企业研发经费占销售额比重中需要采取一些有力的激励措施。不但对其成果，特别是成果的实际应用，要予以重奖，更要为其在研发经费的投入上实行税收优惠，以及国家补贴。在眼前看，虽然国家减少了收入和增加了支出，但这些激励机制所产生的效果和创造的财富则远非原投入可比。

　　美国和一些发达国家以技术创新为中心的技术进步对一个国家经济发展的贡献率已达到60%， 而我国只占33%。

　　技术创新和研究开发是向尚未有完全把握的未知领域进行探索， 因此不能保证万无一失或一帆风顺， 而是存在着一定风险。为了让高新技术发展创造一个良好的投资环境，这就需要形成一套成熟的风险投资体制，这对在客观上提供有效的研发和创新活动是很重要的。

　　据世界银行统计，1991一1995年西方国家支持高科技发展的“企业风险基金”总额就达到800亿美元。

　　这为企业开展研发创造了有利的外部条件。

　　企业要作为自主创新主体，外部因素固然十分重要，但关键还在于企业内部。只有当全体职工，尤其是专业人才把自主创新作为自己的自觉行动时，创新才有可能出现。 因此企业内部如何形成一套促使大家动脑子、不断改进工作的氛围，形成—套机制、一种企业文化，这才是推动企业成为自主创新主体的根本之道。要提倡敢冒风险，形成“奖励成功，宽容失败”的体制。创新和研发的目的当然是为了取得成果，但成果的取得往往来之不易，因此对这方面作出贡献的人要大加奖酬，这也是对在职职工起着示范作用。

　　但创新和研发都在客观上存在着风险，对没有取得成功的试验，或由失败导致的损失，必须采取宽容的态度，要继续给予鼓励和支持，而不是求全责备。要是对失败不能宽容，则会造成“多一事不如少一事”，使大家对创新袖手旁观，这比由于失败引起的损失会要大得多。

　　美国3M公司始终鼓励创新，其职工在岗位上提出改进工作的建议和行动，即使失败，或因试验而付出代价，只要是为了改进工作，则也不会由其负责，仍鼓励并支持其继续努力。反之，要是谁在其任职的三年期间“做一天和尚撞一天钟”，提不出任何改进工作的意见和行动，“不求有功，但求无过”，则在裁员时将成为首选对象。

　　这正是3M公司久盛不衰奥秘之所在，也是“宽容失败”的一个生动例证。