大厂商的供应链之成败

　　为了打通销售渠道，控制供应链下游的经销商，长虹集团曾选择了依靠强大的经销平台快速启动流通市场。上个世纪90年代初，长虹、郑百文与建设银行建立起三角信用关系。这种关系使长虹即使把一亿元的产品给郑百文，郑百文也不需要马上付款，而是通过建设银行开具承兑汇票给长虹，等产品都卖完了，再把钱给银行，银行再把钱给长虹。依靠这样的供应链，1997年长虹创下660万台的产销量。同年，建行为郑百文开具承兑汇票总额突破50亿元，郑百文一举买断长虹两条生产线的经营权。

　　长虹在销量节节上升的时候忽略了一个问题：销售渠道的关键是供应链要畅通。若想将下游经销商牢牢抓在手里，除了要让经销商们公平获利，更重要的是及时了解到各地经销商的销售信息。郑百文的起家在于总能得到厂家的最大让利，一旦有中小经销商形成价格联盟，郑百文马上会用最低的价格将其打垮。谁和它合作，谁就会得罪一大批中小经销商，长虹对此却熟视无睹。1998年3月，山东七家商场联手抵制长虹，说是其售后服务有问题，实际是对其“大户政策”的不满。长虹对市场信息的掌控不够准确，以致于根本没有办法完全支配这些大小经销商。这种粗放的分销模式虽然很快积累起长虹的规模效应，效率却极为低下。郑百文东窗事发，这条收入占长虹营业额30%以上的渠道顷刻间分崩离析。这一打击不仅是经济上的，更重要的是让长虹错失了组建自己分销渠道的最好机会。

　　为了挽救下滑的命运，长虹把目光放在了供应商身上。按照长虹的经验，彩电业往往在淡季货物积压，到旺季加班加点也不够卖，而长虹大生产、大库存，每年都能在年底大捞一笔。恰好，当年国家下令严厉打击走私彩管，长虹想通过控制供应商的办法垄断彩电市场。1998年11月，长虹挑起了“彩管大战”，一口气订下300万只彩管。

　　长虹认为，签定的合同就像板上钉钉，但对竞争情报信息不那么重视的长虹却没想到自己会被个别供应商给蒙了：长虹用300万只彩管的钱，买了82万只彩管。原来，长虹把钱给了供应商后，并没把彩管拉回绵阳，而是暂存在供应商的库房里。后来，其他的彩电生产厂抢货时，部分不守信用的供应商又觉得有利可图，偷偷以更高的价格把彩管卖掉。等到长虹发觉被涮时，只收回了82万只彩管。

　　本来处于供应链核心位置的长虹，却在供应链的下游和上游连摔两交。长虹主营业务利润由1998年末的31.6亿元下降到1999年末的15.7亿元。