冲破问题的枷锁

　　管理就是由问题构成的。虽然企业不可能消灭所有的问题，但会在老问题不断解决的过程中不断暴露和解决新的问题，这就是一个管理提升的过程：

　　任何企业都会有一堆的问题，当问题越来越多的时候，最终会达到一个平衡点。无论是盈利的企业还是亏损的企业，优秀企业或是不良企业，甚至濒临倒闭的企业在倒闭之前也会处在一个问题平衡点上。

　　平衡状态的一种可能是“虱子多了不咬”，最终视而不见。因为问题个个都很重要，我们没有时间和精力解决其中的每一个问题。于是，我们不得不放弃一些问题。

　　还有一种可能的平衡状态是对问题予以习惯性的解决。就象我们解决“开门”这一问题：从抓握门柄、迅速转动至适时松开，这一整套连续的动作都是一瞬间自动完成的。诸如此类的问题，正因为轻松地诉诸于习惯，使得解决问题的效率大大提高。比如，公司网页过时了，通知信息部门更新;公司地面损坏了，通知基建部门修复;产品质量出现问题了，做出隔离、返工乃至处罚决定。这种问题的解决方式都是一种习惯性的处理。

　　从问题角度来衡量管理创新或改良可以表述为：原先以为不是问题的问题或者解决不了的问题，被我们逐步当成问题解决了。但如果将一切问题都视作创造性的挑战，进行彻底的解决，我们就面临问题超载的危机，陷入问题堆中而无暇他顾，更不用说什么创造性地解决问题了。所以，我们必须寻找到一条更好的途径，确立新的问题观和运用恰当的思维方式。

　　为此，我们首先需要对问题进行甄别、整理和归类，将组织中存在的问题按照其性质不同分为三类：

　　第一类，固有问题。以产销衔接为例，生产发生了不可预料的停电，原材料供应出现断档，客户要求临时变更计划，客户无计划提货，等等。此类问题的特点是客观性和难以预料性，并且有一定的概率。

　　第二类，急性问题。比如，关键人员突然离职，设备异常故障停机，产品质量不合格，价格执行错误，库存耽误发货，成本增高，客户投诉急于处理，项目急于验收，等等。这类问题虽然往往在意料之外(严格地说是在计划之外)，但却在“情理”之中。企业所有的问题最终都要通过急性问题表现出来，是所有问题的集中爆发点。

　　第三类，慢性问题(也叫管理问题)。低级错误屡犯或者“按下葫芦起来瓢”，执行力欠缺，效率低下，管理混乱无序，人心涣散，推委扯皮，组织架构不合理，流程错误，企业文化偏颇，领导作风问题，用人不当，等等。由于这些问题不是在短时间内形成的，并且是由管理原因造成的，所以叫慢性问题或管理问题，是导致急性问题发生的土壤和根源。

　　在分清以上三类问题的基础上，我们就可以对其进行链式梳理，在复杂的问题中挖掘其因果关联，进行最终的“同源映射”，追根溯源。形象地说，“同源映射”的过程是一个把成堆的问题转化成不同层次和相互串联的问题的过程。

　　在进行“同源映射”分析的时候，注意一定要把属于第一类的固有问题剥离出来，避免陷入固有问题的泥潭，从而掩盖真正的管理问题。因为通常分析问题原因的时候，当事人会列举一大堆的固有问题，以此来论证问题的复杂性、艰巨性和不可解决，给问题的“同源映射”和进一步解决设置重重障碍。

　　例如，当我们试图分析和解决客服部门的发货质量问题的时候，当事人也许会列举出诸如：生产延误、库存不准、品种过多、客户不配合，等等问题，总之都是本身决定不了和客观存在的固有问题。其实经过深入的分析，所映射的管理问题也许是：流程失当，责任心不强，执行不力，沟通欠缺等原因。此时，如果不把固有问题的面纱揭开，就暴露不出背后的管理问题，造成发货质量问题也成为固有问题的假象。

　　另外，我们在分析问题的时候，也不是简单的线性因果分析，而是站在系统的角度，运用系统思维的方法来进行，并且要透过现象看本质，因为通常问题的“因”和“果”在时间和空间上有一定的滞后性和差距。如果生产线发生问题，我们在生产方面找寻原因;如果销售人员不能达成目标，我们会认为需要以新的销售诱因或升迁来激励他们;如果住房不够，我们建造更多的房屋;如果食物不够，解决方案则必定是提供更多食物。

　　某企业装卸队，为了解决装卸质量的问题，曾经多次轮番归属于生产公司和销售公司(销售公司的客服部)之间。不论归属于哪一方，都会引来对方的一连串抱怨，每一次改变归属都想以此解决问题。但本质的问题是：流程的接口缺陷(装卸队面对的是仓储、客服、财务和客户四个部门和群体，是若干流程的交汇点)，流程和操作规范执行不力，人员流动性大，等等，这些问题都没有解决，加上监控困难等客观的固有问题，最终不得已采取了治标不治本的办法。

　　执行公务的警官常有这样的经验：拘捕了东街毒品经销商，却发现只是使他们的阵地移转到西巷。还有就是有些城市之所以爆发许多与毒品有关的犯罪活动，竟是因为警方查获大宗毒品走私;因为如此一来，毒品短缺，价格高涨，而使许多受不了毒瘾的吸毒者铤而走险。

　　这样解决问题的时候，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，拆了东墙补西墙，并未纳入问题链来管理。这时的思路始终按照①的路径(见图1：问题处理路径示意图)在循环，就事论事(仅获得“症状解”);只有按照②的路径循环的时候，才能真正的解决问题(获得“问题解”)。

　　比如，一家公司可能发现本季的销售锐减。为什么?因为上一季成功的折扣活动，吸引许多顾客提前购买，而使本季市场需求剧降。这时解决问题的思路就不是继续变本加厉地加大折扣力度，而是考虑其他促销措施，或者变推动式促销为拉动式促销，甚至考虑开发新产品等根本措施。

　　当然，为了避免当时的损失，我们在实际解决问题的时候，一般是①和②两条通路、两个过程并行。首先用过程①处理问题，防止损失继续扩大，然后用过程②从根本上解决问题，以预防同种问题乃至此类问题的再度发生。一并进行两个过程，从当时看是烦琐了，但却从根本上解决了一种乃至一类问题。这样下来，会使同类问题越来越少，使管理者更能腾出时间来解决管理问题和系统问题，使管理水平的提升形成良性循环。

　　切入点的选择也是一个很重要的环节。由于通常我们面对的不是一个或者几个问题，而是大量的问题，不可能全面开花，我们只能从某个问题或某些方面的问题着手解决(指过程②的彻底解决)。一般来说，切入点和突破口在薄弱环节，因为这些地方往往是强化管理和实行管理创新的焦点和热点所在，也最为广大员工所关注和接受。

　　此外，在把握好切入点的同时，对若干改进过程的整合也很重要，有效地对改进的过程进行整合管理可以使被割断联系的改进过程转化为协调统一的活动。

　　切入点的选择和过程的整合是领导艺术的体现，取决于领导审时度势和“弹钢琴”的能力。

　　三类问题的区别和联系，可用“楔形模型”表示如图2：

　　从这一模型中看出，急性问题在总体中仅占很小的比例，但由于它居于楔形的刀刃部分，所以引人注目。当我们修磨这一部分的时候，往往能在短时间内见效。相比之下，慢性问题虽然占据了总体问题的大部分，可是，由于它居于楔形的刀体部分，要想使刀锋利，对它的修磨当时可能起不到直接作用，但这却是基础，要想使刀获得长久的锋利，必须连同刀体一同修磨。

　　管理就是由问题构成的。虽然企业不可能消灭所有的问题，但会在老问题不断解决的过程中不断暴露和解决新的问题，这就是一个管理提升的过程：从一个混沌走向到另一个混沌，而不是纠缠于原有的混沌，否则也就根本谈不上所谓的管理创新和管理水平的提升。