在困惑中摸索前行

　　在国务院国资委、劳动和社会保障部联合举行的中央企业企业信息管理师国家职业资格认证活动当中，我们发现中国的“准CIO”们似乎被重重的困惑包围。通过在企业信息管理师面授培训过程中对“准CIO”们进行的问卷调查，我们先后积累了600余份调查问卷，经整理总结出了国企“准CIO”的六大困惑，并请专家和成功CIO对这些困惑做了会诊、答疑。

　　罗马不是一天建成的，信息化同样如此。在我国CIO在企业中的职能尚无定论，多是根据企业自身规模以及管理团队对信息化的认可程度而自行定义。也正是这些原因造成了企业CIO在职能上的差异，有的能够进入管理团队参与企业决策，有的仅仅作为IT主管或信息主任。尽管不同企业给予CIO的职位和权利有很大差异，但对CIO自身职业所具备的基本素质和工作职能的表现却是一样的：作为企业IT“掌门人”，CIO不仅要具备信息化所需的专业IT知识，更重要的是具备可将IT技术与管理、业务有效结合的能力,CIO不仅要解决企业眼前问题，还应根据企业发展战略制定一套IT发展规划，使信息化融入管理、有效地提高管理。没有合适的身份，又缺乏明晰的职能界定的工作，使CIO们处于进退维谷的尴尬状态，两者的落差，常常使CIO们产生这样那样的困惑。而专家对企业CIO经常面临的困惑的答疑，也许会使你更全面的了解CIO。、

　　困惑一 “一把手” 口惠实不至

　　“一把手”支持已成为信息化建设成功的第一原则。如何让领导参与、支持，真正重视信息化工作，却是我们的“准CIO”最头疼的问题。如何让领导从“实质”上真正推动信息化呢?怎么说服领导?领导经常口惠而实不至怎么办?

　　南京航天晨光副总工程师、CIO钱允山

　　信息化过程中，领导究竟应该管什么、怎么管?怎样才叫一把手支持?CIO必须明白其要义，它既不是让领导“陪公子读书”，也不是让领导解决IT问题，更不是让领导关注细枝末节。所谓领导支持，应该是把握方向、调配资源、政策倾斜和疏通关节，在关键时间出现在关键现场、解决关键问题。而且，所谓的“一把手”并非指单独一人，确切讲应该包括一个班子，否则尽管有主要领导支持而其他领导袖手旁观，支持的效果将受影响。如果在大企业，“一把手”还应包括两级领导班子。总之，信息化建设如能得到企业各级领导的普遍重视，既分工合作又齐抓共管，这样才算“口惠而实至”。

　　要得到领导重视，CIO首先要组织好企业中包括领导层在内的全员信息化培训，例如可以邀请外部专家和厂商有针对性地给企业领导层“开小灶”，进行理念培训，弄清企业信息化的本质和目的;邀请“过来”企业进行现身说法，用事实证明信息化“一把手原则”的重要性;选择推荐企业领导参加由政府或社会举办的信息化培训班或高层论坛，以完善领导们的知识结构。培训领导的目的是“洗脑”，是纠正认识误区和实现项目的正确定位。

　　其次，描绘具备吸引力的信息化蓝图，增强一把手对信息化的支持力度。CIO有必要组织制定企业的信息化建设规划，花大力气调查企业瓶颈问题，分析企业信息化应用需求，结合可行的IT软硬件技术，设计有针对性的信息化框架，提出目标、范围和任务，进行资金和人力预算，拟制总体和阶段计划等等。信息化规划应围绕企业的经营战略和规划展开，能够解决企业的“痛痒”乃至创新企业的业务模式，做“有效益的信息化”。通过整体描绘企业的建设蓝图，让一把手建立信息化工程的整体感，让一把手对信息化前景建立信心，让一把手对信息化项目舍得投资。

　　要得到领导的重视，CIO还要与一把手建立良好的工作报告关系，而善于沟通极其重要。善于沟通又熟悉企业流程的CIO，才能理解一把手的关注点及其管理困惑，才能提出有价值而且可行的信息化解决方案。成为领导参谋并取得领导信任的CIO，才能较好地获得领导的支持。

　　中国北方集团公司前CIO(高级企业信息管理师)郭永春

　　信息化是“一把手”工程，但在信息化中总是出现“一把手”的参与缺位现象。“一把手”是企业内部的最高行政长官，作为企业决策的核心，信息化不能缺少他们的重视、对信息化必要环节建设的参与支持，和协调解决信息化中出现的矛盾与问题。其实，“一把手”更是一个群体，在企业内部管理线条中，每一个节点都有“一把手”，他们在流程中都承担着相应的管理职能，是信息化实施的组织者和最终形成模式的执行者。

　　CIO要取得“一把手”的支持，就要帮助“一把手”合适地参与信息化建设。企业行政最高长官是信息化最终的服务对象和受益者，信息化的目标应当反映企业管理的根本需求，因此，“一把手”必须在信息化规划和方案阶段深入参与，完成信息化与管理深层次结合的总体设计，解决好信息化的方向问题。同时，CIO要就各级“一把手”在信息化过程中承担的不同角色，给予不同的职责，帮助他们进入应当的角色，保证信息化预期目标的实现。群体“一把手”解决的是信息化实施和应用的问题。

　　困惑二 信息化效益“看不见摸不着”

　　怎样评估信息化效益，对于现阶段的中国企业是一个大难题。这也是在美国的学术界争论已久的有名的“信息化悖论”。而这一“悖论”也给很多国企“准CIO”们带来了难题：领导认为IT是只投入不产出，怎么说服他们?怎样衡量信息化的效益?怎样才能建设有效益的信息化?

　　清华大学经管学院(企业信息管理师国家职业技能鉴定专家委员会主任) 侯炳辉教授

　　企业信息化的根本目的是提高效益，提高效益是信息化的硬道理。信息化效益包括三部分：核心是经济效益;再就是社会效益，社会效益也经常能转化为经济效益;另外，信息化效益还包括“机会效益”，这常常被人们忽略，所谓机会效益，即由于信息系统的作用，抓住了一个巨大的商机，其产生的效益也许是巨大的、意想不到的，如搜索信息寻找商机、信息发布吸引商机，迅速处理信息，争到商机。

　　要切实提高信息化的效益应从两方面入手来考虑：一方面从投入考虑，希望信息化的成本越低越好;另一方面从收益来考虑，希望信息化的收益越高越好。提倡低成本信息化是我们发展中国家的重要出发点。

　　从“提高效益是硬道理”出发，提醒企业领导和信息化建设者采取各种正确的策略，从企业的长远目标考虑，精打细算，低成本、高效益地实现信息化。如认真考虑下列问题：要不要信息化?什么时候开始信息化?寻找什么样的合作伙伴?选择什么样的产品?从哪里切入?如何规划好长远利益和当前利益的关系?组织机构如何改进和人员如何配置等等。

　　经纬纺织机械股份集团CIO(高级企业信息管理师) 刘先明

　　企业信息化产生的效益可以划分为工具应用的效益、信息获取的效益、过程控制的效益、信息分析的效益、信息智能的效益五个方面。

　　其中，在一个企业有许多复杂或庞大的业务数据，使用信息系统可以使企业的管理人员获得准确、及时、唯一、共享的信息，能够在有关业务中减少失误，产生信息获取的效益;使用信息系统的计划和信息流手段，对业务过程进行控制。这一部分的效益比较明细，可以大幅度地减低生产资金占用，缩短生产制造周期，产生明显的管理效益。

　　上述效益阶段划分，同时是企业五个信息化建设阶段的划分，从实践经验来看，对信息获取的效益、过程控制的效益能进行一定程度的定量分析，其他阶段的效益趋于对企业长期性的影响，很难做定量的分析。

　　困惑三 计划赶不上变化

　　常说“计划赶不上变化”，IT规划也是如此。常有“准CIO”抱怨，无法很好的把握信息化的目标与内容，系统刚实施却已经不能满足现有用户的需求。IT规划是企业不得不面对的问题，究竟该怎么看待和解决这一问题?

　　中国机械工业企业管理协会常务理事 (企业信息管理师国家职业技能鉴定专家委员会委员) 金达仁

　　制定规划的作用和意义是不言而喻的。我国从20世纪50年代开始，每五年制定一个发展计划，很多企业也与国家同步制定五年的技改计划和基建计划。然而，我国多数企业在推进信息化过程中，却明显缺乏一个切实可行的信息化规划。广大企业能否充分认识到规划的必要性与紧迫性，结合自身发展战略，运用规划方法论尽快制定信息化规划，以期科学、有效地推动企业信息化进程。

　　制定规划，首先要制定明确、量化的目标。在我看来，“十一五”企业信息化的总体目标是以协同商务和系统集成推动企业创新。具体而言，就是通过应用各种先进的思想、方法和技术，带动我国企业业务模式和业务流程的创新、产品研发模式和设计理念的创新、产品制造模式和方法的创新，从而建立起基于协同商务模式的现代企业管理系统。

　　信息化规划一定要具有前瞻性、完整性和可操作性，其内容与范围应包括企业现状的分析与发展策略、企业未来主要业务模式和业务流程的构建、企业信息化总体目标的制定、企业IT系统总体框架及网络平台的建立、应用软件功能设计及选型、项目实施进度规划和系统投入产出分析等。

　　中国人民大学信息学院(企业信息管理师国家职业技能鉴定专家委员会委员) 陈禹教授

　　信息化规划也应该是一个自始至终的不断完善的过程。在这个过程中，必须采用一种螺旋上升式的IT建设模式，通过“制订规划—进行实施—总结反馈—修改规划—不断前行”这一有效循环过程来开展IT建设，根据企业的实际情况和外部需求不断的完善、改进，才能使IT建设更好地满足企业发展的需要。

　　困惑四 信息化如何引导企业变革

　　意大利思想家马基雅维里说：“没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。”如何领导变革是“准CIO”遇到的一个重大挑战：业务流程改革得不到其他部门的支持怎么办?变革和调整涉及到级别高部门时，他们根本不听我们的怎么办?

　　北京科技大学管理学院 (企业信息管理师国家职业技能鉴定专家委员会委员)高学东教授

　　企业信息化建设中的企业变革，必然引起各方既得利益者的反对，形成信息化建设的障碍，而清除这个障碍却是从似乎“不进行变革”的角度来入手的。

　　在信息化推进中，“准CIO”必须制订一个有持久战心理准备的“心理和习惯蚕食计划”。

　　我们必须拿出足够长的时间对企业信息化的最终使用者，包括一般的业务人员和管理人员，从最基本的计算机应用开始“诱惑”他们，也就是在一开始的时候，只提供大家都很容易上手，但学会离不开的最简单的、最基本的应用，如办公文件的收发、常用信息的查询、简单表格模板、领导阶段性总结模板等，这些简单的信息传递、查询可帮助各层次的管理、业务人员方便地完成他们的日常工作。这种状况持续一段时间后，各层次的管理、业务人员自然就会对这些简单、基础的计算机网络和应用产生依赖性。

　　另一方面，企业的“准CIO”不要停止提高自己，跟踪信息化技术、理论方法的发展，并深刻理解、总结企业管理中的信息管理问题，把需要信息化的业务和管理流程按实现、应用的难易程度、资金投入逐个整理、排序，为制订企业系统化的信息化战略做相应的准备工作。最后“准CIO”们剩下需要做的事就是等待机会了。

　　困惑五 高素质人才留不住

　　近年来，因人才流失而引发的企业地震经常发生。信息人员作为社会上的稀缺资源流动更快，每年都在30%以上，这点在国企尤为严重，国企似乎成了为其他公司做嫁衣的“黄埔军校”，怎样才能留住信息化人才呢?

　　清华大学经管学院 侯炳辉教授

　　国内有关调查显示，从企业跳槽出来的信息顾问和计算机技术人才中，有70%不是因为收入问题，而是因为在企业缺乏发展空间，不受重视，有人更直言，“学不到新东西”。很多企业不了解、也不理解这一点，妄图用“一年长一级工资”或是给一块“奶酪”去进行激励，他们不了解激励的目的不只是为了满足人基本生活的需求，更重要的是要促进企业的创新与个人的成长，单纯采取提薪的办法往往收效甚微。企业要真正留住信息化员工就需要做好多方面的工作：

　　首先要给予信息化人才以充分尊重。在收入上应能体现其价值，必要时引入市场定价机制。某些企业，重产品设计，重生产制造，轻管理(包括信息管理)，不仅在待遇上如此，在提拔干部时亦如此。比如某企业，去年产品卖得不错，老总决定重奖技术、销售和管理方面的杰出人才，在部门推荐时，信息部门的推荐人因为职称既归不到技术档，也算不到管理档，而最终落选，这对信息人员的积极性打击很大，春节过完，就有5人同时递了辞职报告。因此，企业要稳定信息化队伍，首先要承认他们的价值，对其同产品设计、工艺技术、质量管理等技术人员一视同仁，给予相同的培养规划和发展空间。

　　第二是实行竞业避止措施。所谓竞业避止，是指负有特定义务的人不得对其所服务的企业从事具有营业竞争性质的行为，其实质是禁止职工在本单位任职期间和离职后，一段时间内与本单位竞争。世界许多跨国公司都在采取这种方法对人才的流动进行控制性管理。要求应聘人员在受聘后，与雇主签订保密协议，在解聘一段时间内不得受聘到企业竞争对手的公司工作，员工在离开公司后，不得泄露公司的商业秘密。

　　第三是做好战略性信息化人才储备工作。人才储备是信息化企业人才战略中的一个重要内容，是企业的一项资源和资本储备，更是抵御人才风险的一项重要措施，目前已经成为许多有眼光的企业家重中之重的任务。信息化人才由于其市场的紧缺性流动频繁是符合市场规律的，如果企业确实难以留住某些骨干，就要在平时做好人才储备工作，作为企业现有骨干人才的“备份”。这样一来，某个骨干突然提出“辞职”，“备份”人才马上会顶大梁，不至于给企业造成人才风险。

　　困惑六 流程与软件哪个重要

　　有人说流程应该适应软件，因为软件里有“先进的管理思想”，有人说软件开发要“量体裁衣”，到底哪个对?“先僵化后优化”为什么在我们公司变成了“先僵化后僵局”的状态?到底流程与业务究竟谁该适应谁?

　　中国人民大学信息学院 (企业信息管理师国家职业技能鉴定专家委员会委员) 左美云副教授

　　流程与软件应该是互相适应，具体问题要具体分析(如图)。

　　我们将流程和软件分别作为横坐标和纵坐标，得到图1。图1中根据软件是否先进、流程是否先进可以分为四个象限。下面就对这四种情况进行分析。

　　第I象限：软件落后，流程落后。如果软件落后，毫无疑问，重新考虑软件提供商。

　　第II象限：软件落后，流程先进。如果软件落后，重新考虑软件提供商。但如果用户的业务流程是行业的标杆，是行业的最佳实践或最优流程，目前还没有先进的软件与其相匹配，那么，软件厂商应该与用户企业积极合作，研制适合该用户管理模式的软件，同时考虑将该软件不断模块化和客户化，得到适合该行业未来发展的行业领先应用管理软件，为软件的先进化提供支持。

　　第III象限：软件先进，流程落后。如果用户的利润率或竞争力在本行业处于中下水平，说明本企业的业务流程存在问题，需要对业务流程改进(BPI)或业务流程再造(BPR)，对于那些根本就没有书面业务流程的用户单位还需要先做业务流程规范化(BPN)。如果选择的软件含有本行业的最佳实践和最优管理模式，在做业务流程分析和诊断时，应对照软件中的业务流程进行优化。同时，任何企业都会有一些特色流程，需要软件系统中的流程作相应的更改，以实现互相的适应。

　　总而言之，对于第III象限的用户，在整体方面应该适应软件系统中的流程，以提升企业的整体管理素质;而在局部则应调整软件系统中的流程，以实现用户企业提供的产品或服务的差别化，保持用户企业的特色。

　　第V象限：软件先进，流程先进。如果用户的利润率或竞争力在本行业处于领先水平，说明本企业的业务流程在行业中已经是最佳实践，具有较强的竞争力;而这时选择的软件又恰含有本行业的最佳实践和最优管理模式，那是非常理想的一个状况。这时，如果软件流程与现有业务流程不一致的地方，软件系统应主动向现行系统调整，这时要贯穿“用户第一”和“用户是中心”的思想。

　　用户企业再先进的流程，也需要面向未来进行持续改进，再先进的业务流程也需要不断创新，这时，软件厂商应该根据用户未来战略提出的需求，对软件流程进行改进或优化，同理，用户企业也应该对现有的业务流程进行优化。实际上，正是业务流程处于先进地位的用户指明了下一代软件产品的发展方向。

　　综上所述，软件和流程到底谁适应谁，应该具体问题具体分析。千万不能事先假定“软件中的流程和管理模式就一定是先进的”，也不能认为“一切要以用户为中心，要忠实于用户现有的流程”，所以，软件和流程应该是“互相适应”。