谁独占信息化之鳌头

　　现在举国推行信息化，但信息化到底“姓”什么?信息化到底谁说了算?恐怕没有多少人能说得清。笔者认为，对于一个企业来说，信息化是末，机制是本;信息化是手段，效益是目的。

　　信息化是技术说了算，还是管理说了算?

　　在一次论坛上，点击科技总经理王志东认为，中国的信息化，很大程度上是厂家的推动，厂家过于自恋新概念，比如CRM、ERP等概念，其结果往往是“皇帝不急太监急”，用户不热厂家热。而且厂家为了炒作，特别爱发明新名词，比如最近厂家正在大力推介的“协同信息化”理念。用户很无辜，他面对那么多厂商和无数个名词，只能是无所适从。信息化必须从“技术推动”转变为“管理推动”;信息化的提供者首先要了解企业究竟面临什么样的管理问题，有什么管理的需求;只有管理创新和技术创新相结合，这个信息化才有可能成功。

　　毋庸置疑，从信息化所需要的软硬件建设来看，确实需要一定的技术支持，但信息化一个很重要的目的是为了推动管理的现代化，从而直接和间接地推动工业化和社会的一体化，甚至政治民主化这样的历史使命。当前，强调CIO的IT技术专家背景，一方面是一个必要的条件，但是对管理的谙悉，同样也变得越来越重要。有人说，信息化是“三分技术，七分管理”。在国内企业中，CIO由财务总监或其他管理人员担纲的现象已经十分常见，我们在一些信息化论坛或者高峰峰会上可以经常看到这类人的身影。

　　在一个专业分工明晰的社会，如何实现信息化技术专家和管理专家更好地融合，笔者认为，最好是管理专家设计出相对宏观的规划，由技术专家具体来落实;同时，技术专家懂一些管理知识、管理专家懂一些信息技术知识都是十分必要的，否则二者很难沟通，不是“高山流水”，而是“对牛弹琴”。

　　技术与管理的背离造成信息化的无效，但技术与管理的结合不一定就等于信息化的有效，为什么?因为信息化不等于管理现代化，信息化本身就是一个完整的产业链，甚至只是构成生产的一个组成要素。信息化作为手段为管理服务，管理只是通过信息化而实现优化，二者通过最佳结合而产生“1+1>2”的效果。

　　信息化不能改变传统的以人治为主体的管理模式;相反，有时甚至强化传统管理的弊端，要么将“总裁”变成“独裁”，要么徒然增加管理层次，人为制造“信息不对称”和“信息孤岛”现象。要使信息化发挥出应有效用，管理的理念、观念、手段都必须跟进，乃至于用先进的管理理念和手段来引导信息化、推动信息化。

　　信息化是总裁说了算，还是中层说了算?

　　这是一个很少为人所注意而又经常困惑企业的CIO和软件制造商的问题。在一次专题研讨会上，“斯达模式”的主要创造者、黑龙江斯达造纸有限公司董事长兼CIO董鹰讲：“企业的组织结构需要扁平化，应该尽量减少层层干预、层层审批的中间层。我的企业甚至不要统计师和统计科，因为我已经将统计师的工作编程，让计算机代劳了”。

　　不过，董鹰和他的“斯达模式”也让笔者产生了一些疑问。最大疑问是这种模式太多地打上了董鹰的个人色彩，可以说是一场“一个人推动一座山”的活动。董鹰是成功了，但是这种成功很难复制。董鹰是企业说一不二的老总，而且，他是学电子技术出身的，后来又学了管理。这些先天与后天造成的个人优势很难被复制。当时我就向他发问：“您是不是作为企业老总兼CIO才有了‘斯达模式’?现在大多企业CIO只是个中层，您让他们怎么办呢?”董鹰回答：“那你就只听一把手的，第二把手的就不要听;第二把手也是你的敌人，因为你的信息化就是革他们的命。”

　　董鹰的回答让我倒吸一口凉气。怪不得董鹰要大力提倡组织结构扁平化，通过信息化大力削减中间层次，他是希望把自己的意志“一竿子插到底”。如果真是这样，那信息化是不是注定要与大多数人为敌呢?信息化到底是一个人与一群人的战争，还是一群人与机器的战争?值得深思。不久后笔者访谈北京大学人民医院信息中心主任何雨生，他却告诉我，现在医疗信息化有个概念错了，就是院长决策模块。这个概念在大型医院是有问题的——院长越过中层直接去基层拿数据，这不是院长该做的，他没有这个精力和时间，也不可能分析得很好。因此，基层要通过信息化支持中层职能科室，像改革办、财务科来分析和汇总数据，为院长提供决策参考。这样各个层次的分工就比较明确。笔者设想，董、何认识上的这种差别，可能与他们在组织中的地位不同有关吧。

　　任何模式都不可能包治百病。我们知道，就是董鹰也是不要ERP的，他自己搞了一套，那就是“斯达模式”;既然如此，那么别的企业也可以不要“斯达模式”。而且，中国上ERP的企业70%以上都失败了，如此深深地打上董鹰个人烙印的“斯达模式”会例外吗?

　　信息化是个好东西，但如何实现企业信息化绝对要慎重，必须强调因地制宜和选择的重要性。这种选择，一定要为企业长远的战略目标服务，而不是站在组织中某一层次的利益基础上;它不是某一个体或团体利益的最大化，而是整个集体和组织利益的最大化。因此，必须因地制宜，信息化因为它服务的目标群体不同，需要不同的版本;不同的企业管理模式需要不同的信息化模式。

　　信息化是效益说了算，还是形象说了算?

　　最近不断有制造商和专家发表言论，纵论信息化的误区，这些所谓的误区在信息化需求方，大致可以分为两类：一类过分追求信息化的短期效益;一类是把信息化搞成了“形象工程”。

　　诚然，造成这种局面一方面与信息化需求方的信息化建设的指导思想错误有关，但另一方面也与信息化的软件制造商有意无意地错误导向有关。笔者在一个论坛上就曾经听到一个软件供应商言之凿凿地向在场的企业总裁和CIO承诺：采用电子商务可以使企业采购物料成本减少4%，库存精确水平提高至97%，定单准时发货率增加20%。这些说辞自然使企业的决策者听了心花怒放，仿佛一下子找到了那个点石成金的金指头。但是，如果细想一下就会发现其中的漏洞：面对情况复杂、行行色色、不一而论的企业，面对瞬息万变的市场，我们的软件专家是怎样计算出来这样准确、精确的投资回报率的数据呢?我们知道，仅企业在实施信息化的过程中要为此付出的人力成本、财物成本、时间成本、风险成本、信息收集、谈判等交易成本就不可能是一个常量，再考虑市场诸多变量因素，不知道又有多少的泡沫。据说，不少企业在对信息化抱有的不切实际的希望的泡沫破灭后出发这样的感叹：“不搞信息化等死，搞信息化等于找死”。

　　另外一些企业信息化则走向另一个极端，就是过度信息化，甚至借信息化大肆“烧钱”，将企业信息化搞成了另一种形式的形象工程。在10月28日举办的“2005协同软件应用高峰论坛”上，IT168网站企业群组主编江晖发布的《2005年—2006年中国协同软件市场发展趋势研究报告》说，目前中国用户协同软件的功能利用率只有35.4%，闲置率达64.6%，有69.2%的企业在使用办公自动化系统方面持观望态度。从这组数据可以看出，我们信息化的水平不高，效果更不理想。

　　有一种说法，认为随着全球信息化大环境的发展，企业需要信息化将会像人需要空气与水一样密不可分;信息化系统对企业所做的贡献将在潜移默化中完成，如同我们现在一刻也不能离开的电话、手机、传真机一样，因此不要计较一时的得失。笔者认为，这种说法尽管不无一定道理;但作为一项巨大的投资，企业还没有阔绰到只是为了创造环境和形象这样一个虚无目标的地步。

　　反对信息化过于追求短期效益，不等于不讲效益;相反，要根据企业实际，严格制定合乎本企业现状和实际的信息化标准和实施措施。企业是一个追求赢利的组织，不可能不讲效益。企业信息化是一个系统工程，制造业企业要充分考虑性能(包括服务)价格比，利用的CAD、CAPP、PDM、ERP等都要经过对企业的需求进行详细调研，制定详细的分析报告，然后根据企业的实际需求进行实施和客户化。同时，信息化不可能一步到位，需要不断根据企业实际需求的变化修修补补，搞一些“补丁”，乃至于彻底更新换代。