决策并非都理性

　　行为决策的研究表明，虽然在决策时，每个人尽力做到不犯错误，但由于认知资源的有限性以及真实决策环境的不完备性和复杂性，使得决策者在判断和选择时会出现系统性偏差，再加上心理因素的影响，使之不可能做到完全理性。即人们在不确定条件下进行决策会出现非理性行为特征，由于公司投融资决策项目往往涉及面广、信息不完备，因此，公司高层管理者所面临决策条件的不确定性更强，这样，他们在决策中更容易被非理性因素所主宰。

　　管理者在决策中容易受到哪些非理性行为的影响呢?本文以2002年获得诺贝尔经济学奖的美国行为决策学家卡尼曼(Kahneman)等人的研究成果为理论基础，结合行为公司理财的最新进展，提炼五个公司高层管理者最容易发生的非理性行为特征——框架效应、损失厌恶、锚定效应、过度自信和证实偏好，希望能有助于公司管理者充分认识到这些非理性误区，使他们在实际的决策中更加了解自己，减少行为成本。

　　框架效应

　　理性决策理论认为，对于内容一致备选方案，其描述方式的变化不应改变决策者的判断。但现实中人们常常会因为问题的表达方式不同而有不同的选择。从奚恺元教授对美国和中国的EMBA学员所做的测试(见下例)可以看出这种“框架效应”的影响。

　　例，你是一家医药公司的总裁，正在进行一个止痛药的开发项目，项目启动了很久，已经投入了500万元，若再投资50万元，产品就可以正式上市了。这时你忽然获悉，另外一家医药公司刚刚开发并生产出了性质功能和你的计划产品几乎完全一样的新止痛药，现正在做市场宣传。因此，不考虑已有的投入，如果继续进行这个项目，公司有很大的可能性(如约为90%)会再损失500万元，有很小的可能性(如约为10%)会盈利2500万元。你会继续投资该项目还是现在放弃?

　　测试的结果是：那些被试的公司老总们绝大多数的回答是“坚持继续投资”。

　　显然，绝大多数人极有可能选择了错误的方案，给公司造成500万元的损失，为什么会这样?可能有几方面原因，其中存在框架效应的作用——决策者在脑子中会形成这样的“决策框架”：A：若不继续投资，前期投资的500万元就绝对收不回来，即100%损失500万元;B：若继续投资，90%损失1000万元，但还有10%得到2000万元。在这个决策框架下，A方案的结果为100%的损失，而B方案则是高风险的投资，因此，大多数公司老总坚持投资。

　　如果管理者意识到，前期投资的500万元是沉没成本，不管是否继续投资，它都是已经发生的，决策时不应该考虑它，那么他们的头脑中会构建这样一个“决策框架”：A：若不继续投资，就不用支付50万元，相当于100%得到50万元;B：若继续投资，90%的可能性损失500万，仅有10%的可能性得到2500万元。在这个决策框架，方案A为肯定的收益，方案B为冒风险的投资。因此会选择方案A：不继续投资。由此可见，框架不知不觉地影响了人们的决策。

　　那么，要有效减少框架效应的影响有什么方法呢?卡尼曼等人(1984)提出两种方法：一是采用一个程序，将任何问题的等价版本转换成同样规范的表达。例如，根据整个资产而不是收益和损失考虑每个投融资决策问题，同时将决策的所有结果进行合并。另一种方法是根据实际，而不是心理的结果评价选项，为决策方案构造客观的决策框架。

　　损失厌恶

　　在现实生活中，人们常常具有“损失厌恶”的非理性行为特征——损失对人们造成负的刺激度远远高于同等收益对人们正的刺激度。例如，丢掉10万元的难受程度是捡到10万元的高兴程度的若干倍。因此，人们在面对“获得”时倾向于“风险规避”，尽量获得确定性的收益;而在面对“损失”时则倾向于“追求风险”，即为了避免确定的损失而甘愿冒更大的风险。

　　在上述例子中，由于“损失厌恶”，人们不愿意接受一个“100%损失或浪费”而表现为风险偏好，在第一个决策框架所显示的A、B方案中，人们常不愿选择A方案接受确定的损失，而宁愿选择B方案——追加资金进行一搏。

　　公司投融资决策及实施往往是一个较长期的行为，投资过程中出现的损失容易引起管理决策者强烈的情绪，那必将加重管理者的非理性行为，造成其不能理性地分析投资的现状与前景，表现出寻求风险，孤注一掷。例如，在已经面临失败的投资上，管理者仍然不愿意退出，甚至追加投资进行最后一搏。也就是说，投资过程的不确定性给予了决策者赌博的客观环境，而主观的损失厌恶情绪使他们抱有不遭损失的希望，甘愿做出冒险的赌博行为。这可能会使公司在一个投资项目上一错再错，泥足深陷。

　　锚定效应

　　锚定效应指的是当人们需要对某个对象做出定量估计时，会受某些特定的起始值(像锚一样)的影响。如果这些“锚”定的位置有误，那么估计值就会发生偏差。一般而言，第一印象就是一种可以定位的“锚”，一旦定下来，后面接受的信息常常会受到这个“锚”的影响，而且在很多情况下人们是没有察觉到的。即使人们会尽量根据新的信息来调整自己的判断，但是这种调整往往是不充分的，最后的判断仍然很难逃出“锚定”的影响。

　　锚定效应正是刻画了这样一种人们常常出现的判断或认知上的偏差。在上述例1的情景中，由于锚定效应，管理者会认为既然已经投入了500万元，那再追加的50万元资金在他们眼里就不是大数目了，因而会很容易促成他们下决心选择B方案，而可能令公司蒙受更大的损失。

　　公司管理者在投资过程中往往不能得到完整的信息，如果他们没有意识到锚定效应的存在，就很容易被已有的信息锚住而步入调整不足的误区。而当他们知道锚定效应的存在后，就可以提醒自己下次做决定时要意识到自己受到锚定效应的影响，从而减少因该效应造成的判断偏差。除此以外，管理者要克服锚定效应，必须有勇气怀疑自己的第一判断，接受新的信息去修正原有的判断，其中最有效方法是针对原有的极端值确定一个反方向的相等的锚定值，并在做出最后的决策之前考虑多个锚定值。

　　过度自信

　　过度自信指人们往往过于相信自己的判断能力，高估自己成功的机会。例如，当自己只有70%的成功率时，却认为自己有90%的成功率。过度自信反映了一种人们认识自我的偏差，公司高层管理者都是事业上的成功人士，更容易产生过度自信。

　　实证研究表明，过度自信的管理者更倾向采用比较激进的融资政策，以债务融资支持投资，并且消极采取风险管理措施。由于过度自信，投资项目的实际收益往往达不到预期值;再加之激进融资政策带来的高财务杠杆的作用，无疑增加了公司财务危机，如果没有强有力的风险管理措施，将会给公司带来严重的损失和灾难。即：公司高层管理者的过度自信可能使他在投融资决策中选择错误方案，从而使公司造成损失，带来行为成本。

　　如何才能减少过度自信呢?最有效的方法是管理者自己认真思考为什么先前的判断可能是错误的。我们之所以要假设判断是错误的，是因为当管理者思考所偏好的答案为什么是正确时，极少可能会改变原先的想法，只有当他们列出理由反对所偏好的答案时，才能减少过度自信，增加决策的准确度。同时，如果管理者对某个答案感到极度自信，他也应考虑其他备选方案可能正确的原因，或许这样并不会改变原先的判断，但能有效地减少过度自信造成的影响。

　　证实偏好

　　证实偏好指人们常常有一种证实自己观点的倾向。即当人们有一个观点时，就会无意识地寻找证据去证实它。反映在投融资决策上，就是人们往往倾向于过度关注支持自己观点的证据，而忽略那些否定该设想的新信息，从而促成管理者选定自己心目中的方案。

　　在公司投融资决策中证实偏好常常影响管理者，当管理者一旦相信某个投资战略，往往会对支持这项投资的信息特别敏感或容易接受，将这种对自己有利的证据视为相关而且可靠的，而视否定证据为偶然因素的结果。

　　管理者可以采用证伪性自我提问的方法来避免证实偏好的影响。例如，如果管理者认为A股票在市场上变得没有竞争力，他就应该问自己一个观点相反的问题——“A股票是不是正在变得更有竞争优势”，这种问题能促使他客观全面地收集信息，更客观地了解备选方案的真实情况，减少决策失误的可能。