聚焦力帆的回归

　　1992年，55岁“高龄”的尹明善开始创业。创业之初，仅有员工9人，资金20万元，并且缺乏核心技术。尹以购买建设集团维修部的发动机配件，自己装配成整机出售的方式起家，然后通过模仿与设计替代品迅速走上独立发展之路。十余年过去了，力帆早已超越建设成为重庆摩托车的老大，并一度成为中国摩托车龙头企业。2004年，力帆名列全国摩托车行业第三，并跻身中国500强之列。近年来，随着摩托车行业竞争越加激烈，行业利润也日益稀薄。和众多民营企业一样，力帆也开始了自己的多元化经营之路，先后涉足许多热门行业。仔细分析力帆这几年所走过的多元化之路，力帆虽有收益，但更多的却是经验与教训。

　　酒烟

　　品牌延伸的误区

　　2001年，力帆集团以品牌延伸的方式正式涉足酒类行业。公司首先在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒，随后又兼并了重庆荣昌的金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，雄心勃勃抢滩白酒市场。不仅酿白酒，力帆还大势涉足红酒市场：力帆以换货贸易方式，在阿根廷用摩托换葡萄酒，然后贴上“力帆拉丁红”标签，在国内市场销售。

　　力帆一头扎进酒坛子，路子似乎走对了。力帆白酒上市三个月，利润便突破了1000万元。但幸福时光没持续多久，因白酒赋税高，加之对酒类市场完全不熟悉等因素，力帆白酒去年起基本上就没有再生产。“力帆拉丁红”命运也不比力帆白酒好。

　　品牌延伸是企业多元化经营时常用策略。但仔细分析我们可以发现，力帆陷入了品牌延伸的误区。品牌延伸策略的主要作用在于通过某种关联，把核心品牌的优势移植到延伸产品上，借助核心品牌的光环照亮延伸产品，用强势的核心品牌使新产品很快获得市场识别与认同。但是品牌延伸并非是包打市场的灵丹妙药。根据著名品牌专家Chernatony的研究，品牌延伸的成功与否主要取决于两个方面：一是消费者对核心品牌的认知;二是核心品牌与延伸品牌的关联。消费者对核心品牌的认知主要表现为两类：功能性利益与心理性利益。任何品牌都是由功能性和心理性利益两种属性构成的，即品牌具有二重性，二重性的不同比例组合构成了核心品牌的差异。把品牌的功能性和心理性按高低标准进行组合，将会形成一个矩阵，即Chernatony-Mc William 矩阵(简称C—M矩阵)。C—M矩阵可以反映出消费者对品牌在二重性上的认识。

　　C—M矩阵把品牌分为四类，分属矩阵的四个象限：(1)高功能——高表现型品牌。这类品牌在消费者心目中既具有很高的使用价值，又是一个完美的表现自我的工具，例如劳斯莱斯、牛津等;(2)高功能——低表现型品牌。这类品牌具有很高的使用价值，但缺乏象征意义，消费者购买这类产品主要是获得其使用功能而不是用来追求价值体现或心理满足，例如TCL、海尔等;(3)低功能——高表现型品牌。这类品牌主要价值在于其拥有很强的表现意义和象征意义，能给消费者极大的心理满足，如路易十三、劳力士等;(4)低功能——低表现型品牌。这类品牌无论是在使用价值或是心理价值上都平淡无奇，主要是一些日用品，如食品、洗衣粉等。

　　以上四种品牌认知就是核心品牌现有的资源优势，这些资源优势限制了品牌延伸的能力和边界，决定了品牌延伸所能惠及的范围。延伸产品只有与这些资源优势相匹配，品牌延伸的基本功效才可能得到发挥。影响品牌延伸成败的第二个关键因素是延伸产品与核心品牌的关联性。这种关联性可以是有形的(也称为连续的)，也可以是无形的(间断的)。前者包括技术或资源的可转移性延伸;互补性延伸和替代性延伸三类，后者主要基于价值或品位的相近而进行的延伸。

　　综合对核心品牌的认知和核心品牌与延伸品牌的关联两方面，中国学者周志民先生提出了一个品牌延伸范围图(见图2)。

　　分析这个品牌延伸范围图，可以得出不同的核心品牌有其适宜延伸的方向。(1)高功能——高表现型品牌：既可连续延伸又可间断延伸。此类品牌在技术方面优势明显，能给消费者带来很高的使用价值，因而适应于技术性、互补性与替代性延伸，同时，品牌的高表现特性又能给消费者以心理或情感满足，因而可以凭借这种无形的优势进行价值延伸。(2)高功能——低表现型品牌：应连续延伸，而不宜间断延伸。此类品牌的优势在于具有先进的技术工艺，能提供很高的使用价值。例如，松下可以很成功地延伸到各类家电产品，却不宜进入高档手表或名贵香水等表现性产品。(3)低功能——高表现型品牌：应间断延伸，不宜连续延伸(替代性延伸除外)。此类品牌具有很好的象征意义和价值感，能很好地满足消费者的心理需要，这是其延伸的优势资源。如果向功能性产品延伸，通常很难成功，因为消费者对其功能性属性并无认同感。(4)低功能——低表现型品牌：相比之下更适合连续延伸。这类品牌的表现性很弱，不能满足消费者的心理需要，但却能满足基本的生理需要(这是此类品牌能得以生存的原因)，所以功能性相对胜过表现性。由于其功能性并不强，故不宜采用技术相似性延伸，只能适当采用互补性和替代性延伸。

　　仔细分析力帆进入酒业市场的品牌延伸策略，可以发现其明显违背了品牌延伸的基本原则。“力帆” 品牌核心范围是摩托车，基本属于高功能——低表现产品，其延伸的主要方向应该是技术性、替代性或互补性。力帆摩托与酒在这三个方面毫不相关，力帆在摩托车界的名牌效应难以惠及力帆酒类产品。力帆集团本指望用力帆的品牌效应来照亮自己的酒类产品，因而并没有花大力气进行市场推广。再者，力帆的酒，无论是红酒还是白酒，都不是自己生产的，白酒是定牌生产，红酒更是用摩托车换来的，再贴上力帆的品牌，这一做法让人依稀感觉到曾经大名鼎鼎的秦池集团的影子。秦池通过收购四川小酒厂的散酒加以勾兑，力帆干脆进行定牌生产或用摩托车交换;秦池通过用天价争夺标王来迅速提高知名度，力帆用在摩托车界的名牌“力帆”商标为酒类产品鸣锣开道。两者所不同的是：秦池因为天价标王而一时名动天下，退出时也是沸沸扬扬，代价极为惨重;力帆因为核心品牌“力帆”商标并没有为自己的酒类产品带来预期的高知名度和影响力，退出时也显得悄无声息，除了力帆集团自己宣布退出外，并没有引起业界多大反响。

　　与力帆酒非常相似的是力帆烟。在大举进入酒业市场同时，力帆也涉足了香烟行业。力帆通过在海外注册商标和公司，然后以外烟企业身份在国内进行贴牌生产，迂回进入国家垄断的烟草行业，但到2004年底都没有真正卖出一包力帆烟。

　　在2005重庆国际汽车工业展上，力帆老板尹明善宣布力帆正式退出烟酒业。

　　空调

　　低调处事还是信心不足?

　　刚刚甩掉酒坛子，力帆又要造空调。据力帆集团投资部人士透露，力帆已与保加利亚一公司在当地合作成立了“力帆保加利亚LEVEE”公司，主要生产家用空调。力帆董事会一成员承认，保加利亚空调项目已上马，但想低调处理，因为力帆主营业务是摩托车和汽车。该人士透露，“力帆保加利亚LEVEE”公司已投入3000万元人民币，家用空调已进入生产序列，预计年产空调5万台，5年后达到年产20万台。力帆从海外进军空调业，把制造基地放在保加利亚，目的是要竞争欧盟空调市场。据称，在欧盟国家卖一台空调，售价要比国内市场高约1000元人民币，利润相当可观;另外，欧盟各国空调需求大。保加利亚本国的空调市场需求只有几万台，但欧盟各国的空调需求“大得无法估计”。

　　力帆从烟酒市场的失败中吸取了一定教训，这一次多元化经营的领域不再是与核心业务毫不相干的市场。此次选择的空调行业，与摩托车同属机械化产品，更重要的是空调与摩托车在技术上有相通之处。但是对空调项目很难让人抱乐观态度。首先，许多企业认为，大规模进入一旦失败，损失较大，于是愿意采用小规模进入以作尝试。但在这种情况下，企业无法获得规模经济效益和建立起长期立足的市场占有率。空调属于规模经济效益明显的产品，没有规模经济效益，成本上就会吃亏。同时，处于欧盟的保加利亚在人力资源成本与环境方面的成本恐怕要比国内高出许多，即使欧盟空调售价如力帆所称要比国内市场高约1000元人民币，综合上述因素，能否为力帆带来预期利润实未可知。其次，欧盟空调市场真如力帆所言那样“大得无法估计”?2003年，法国曾经遭遇数十年一遇的高温，许多人到商场购买空调却发现根本没有什么产品在卖。这说明什么，作为欧盟主要成员的法国民众根本就没有太强的使用空调的传统，连商场都没有备货。正如力帆所说，保加利亚等东欧国家空调市场很小，而北欧等国接近北极圈，使用空调的可能更小，至于英、法、德等国，也没有大量使用空调的习惯。因而，欧盟空调市场远没有力帆上下那样乐观。最后也是最重要的，考虑到力帆在作烟酒市场与足球产业时大张旗鼓，而在空调方面却是异常低调甚至遮遮掩掩，只能说，力帆自身对欧盟空调市场没有足够的信心。

　　足球

　　赔本未必赚吆喝

　　足球是力帆集团多元化经营所涉及的一个重要领域。力帆集团于2000年8月以5580万元人民币收购重庆前卫寰岛足球俱乐部并重新组建力帆股份制足球俱乐部，正式进入足球市场。

　　众所周知，近几年乃至未来可预期的一段时间，中国足球都是一个烧钱项目，俱乐部本身难以自负盈亏，企业投资足球更多是赔本赚吆喝。作为一个民营企业，力帆集团高举西部足球大旗，不计得失地维护西部足球的发展，其社会责任感令人赞赏。不过，笔者认为，力帆在经营足球方面的一些具体策略或思路值得商榷。

　　意大利国际米兰足球俱乐部前主席莫拉蒂在涉足足球十多年，先后投入十多亿美元资金却因为俱乐部成绩不佳而被迫辞职后深有感触地说过一句话：搞足球不是做慈善事业，并不是你投入很多钱就会得到球迷的赞赏与认同。赔本并不可怕，问题在于是否赚得了市场认同(吆喝)，这着重取决于俱乐部成绩与在全国足球领域(目前还不要谈在全世界)的影响。力帆足球俱乐部曾经有过好成绩。但随后几年因为在球队后备人才建设等方面的不足，导致近几年力帆足球成绩每况愈下：2003年，力帆足球队因为成绩不佳降级。当年底，力帆集团只得斥资3800万元人民币收购了云南红塔足球俱乐部的中超参赛资格。2004年中超元年，整合了云南红塔与力帆两家足球俱乐部精英的新力帆足球队成绩没有丝毫改善，以4胜9平9负积21分列12支中超队伍最后一名，最终借着只升不降的东风才得以继续留在中国顶级联赛。2005年上半年，力帆战绩仍然不佳，连续9场不胜，加上2004年后半段13场不胜，创造了中国顶级联赛连续22场不胜的“耻辱”记录。除了成绩不佳，俱乐部向中国各级国家队输送人才方面也显得非常苍白。足球整体环境的不佳，球队成绩糟糕，又没有在市场很有号召力的球员，自然大大影响球队经营与市场形象。球场上座率不高，俱乐部市场开发不畅，球队以及俱乐部所在企业自然就难以从足球方面受到人们太多关注。2004年3月2日，重庆力帆集团出资2580万元，正式冠名“力帆足球队”并买下球队球衣广告。力帆足球俱乐部的冠名权和球衣广告却要力帆集团购买!用力帆人的话说——这标志着力帆的大旗将继续飘扬在中超联赛、中超杯赛、足协杯赛的赛场上，显示了力帆集团打造百年力帆的决心和信心。笔者认为是力帆足球俱乐部市场开发不力，球队冠名权和球衣广告不好卖才不得不采用这种左手交右手的游戏更恰当一些。

　　“瘦身”

　　回归根本

　　美国学者鲁迈特1974年出版了《战略、结构和经济绩效》一书。该书在对世界众多大型企业20多年多元化经营业绩的追踪调查基础上得出了一个重要结论：坚持把多元化经营活动严格限制在自己的中心技能或能力范围的企业，其利润率和成长率都高于其他类型的企业。进入20世纪80年代后，在欧洲和日本企业的两面夹击下，美国企业在许多领域节节败退，引起了美国企业界和学术界的反思，其中也包括对多元化的反思。

　　美国人在反思， 中国人也一样。重庆市常务副市长黄奇帆指出：几乎所有重庆摩托车企业(包括力帆集团)都开起小差，涉足房地产、空调等许多产业，多元化势必影响主业。结果重庆摩企规模偏小，实力下降，利润越来越薄。

　　事实确实如此。力帆近几年多元化经营对其主业影响甚大。新世纪开始时，力帆还是中国摩托车龙头企业，2004年力帆摩托车产销量退居全国第三，而2005年更是下降到第十，以2005年4月为例：力帆摩托车产量为206351辆，与上一年同期相比下降了39.35%，从上一年的全国第三降为第十。面对这一切，力帆人也在反思：烟酒市场做不通，空调没有把握，足球是一个无底洞，力帆人开始往自己擅长的领域靠拢。在今年两广经销商大会上，力帆正式将今年确定为“瘦身年”，大力削减臃肿的机构和繁多的产品，专注于汽摩产业，以提高自身的核心竞争力。2005年上半年，力帆果断放弃烟酒行业，把精力集中到自己的主业——汽摩产业，正式推出酝酿已久的轿车“力帆520”。

　　从四面出击到退出酒烟市场而着重于与核心技能有关的汽摩产品，表明力帆集团对多元化经营有了更深的认识;至于尝试投资欧盟空调市场，笔者认为不如果断撤退以更加专注于核心产品;对于足球市场，力帆高举西部足球大旗的气概与社会责任感值得肯定，但力帆更应该着眼于未来，在人才梯队建设、基础设施建设等方面下功夫，在提高球队成绩、培养超级球星、多为国家队输送人才等基础上加强俱乐部的市场开发，争取早日让俱乐部能自力更生，集团也能从中获得更多市场形象或影响等方面的收获。