成为优秀的组织者

　　随着1990年《哈佛商业评论》一篇文章的发表，组织核心能力作为一种流行的战略而流行于世。贝恩管理咨询公司1998年曾做作过一次关于管理工具与技术年度调查发现，核心能力在流行榜上排名第九，1996年的应用比例为52%，而仅仅三年后的1996年就达到70%。这说明了业界对该工具的兴趣。

　　上世纪90年代，在Senga(圣吉，《第五项修炼》的作者)与Hammer和Champs相继提出学习型组织与流程再造概念之后，学术界与实践者重新思考由企业内部获得竞争优势的可行性，如何通过人力资源战略、人力资源流程(行为)，整合组织内部资源，创造组织持续竞争优势。

　　“资源基础论”认为竞争优势来自有效地运用组织内部资源的能力，换句话说就是组织拥有构成战略资产的资源与能力，从而可以超越竞争对手取得竞争优势。组织运用员工的能力上的长处与优势，从事其他竞争对手所无法执行的创造价值的活动，就能建立起竞争优势。而这种竞争优势的来源就是独特的组织核心能力。

　　所谓组织核心能力是组织建立起来用以贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力，其是组织自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短期内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。

　　那么什么样的组织能力才称得上是组织核心能力呢?按照这个定义我们可以得出衡量组织核心能力的标准：

　　一是能为企业以及企业的客户带来或创造明确的价值;

　　二是独特性。组织核心能力是组织独一无二的，其他组织不具备(至少一段时间内不可能具备)，这是组织成功的关键因素，它是竞争对手难以逾越的障碍;

　　三是难以模仿，核心能力是组织在长期经营活动过程中逐渐积累形成的，并深深地打上了组织特殊组成、特殊经历的烙印，其他组织难以模仿;

　　四是可扩展性，组织能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务，例如本田公司将其在发动机上的技术从割草机拓展到汽车、工程机械、摩托车等等领域;

　　五是不可交易性，核心能力与特定的组织相伴随，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。核心能力只有通过不断的学习与积累而获得。

　　公司拥有哪些核心能力?

　　面对这个问题，我们为读者提供一个识别并管理组织核心能力的模型：

　　1.确定公司当前的核心能力之所在;

　　2.评估公司核心能力的相对优势;

　　3.识别哪些能为当前顾客带来价值的能力;

　　下面我们逐一展开。

　　1.确定公司当前的核心能力之所在

　　在这一步，我们要对公司所有能力进行评估，其中可能有99%的能力会被证明是非核心的。我们从以下四个方面来发掘公司的全部能力：(1)从组织结构中获得;(2)对内部的关键人员进行访谈，关键人员当然不仅仅是指高层管理团队，也包括除高层管理团队之外的其他人群;(3)考察公司的经营活动、公司的产品/服务，还有无形资产以发现公司的能力;(4)对外部的如顾客、供应商进行深度访谈，也可通过市场调研等方式从外部获得。

　　这样你就获得了一张长长的“公司能力清单”(如表1)，这其中既有核心的能力，也有非核心的能力。然后可以召集管理团队进行一次审检与论证。

　　2.评估公司核心能力的相对优势

　　“由内向外”的思维方式在这里可能会不起任何作用，因为从内部来评估与识别某项能力的强弱所形成的看法未必就是真实的与客观的，而“由外向内”的思维方式能够帮助我们从与竞争对手的对比中找到公司的真正优势之所在。

　　那么组织如何来识别组织的核心能力呢?如表1，在列举公司所有能力之后，一个一个地与公司的竞争对手与行业水平进行比较，从而得出公司高于竞争对手的一些关键能力，当然关键能力不一定就是核心能力，我们仍需要作进一步的分析。

　　那么什么样的组织能力才称得上是组织核心能力呢?根据前面我们所提到的核心能力的定义，我们开发出如表2的考量工具。

　　3，识别那些能为当前顾客带来价值的能力

　　一种核心能力至少得能让公司在一个重要的细分市场上获得价值，因此下一步我们所要做的就是考量这些核心能力能为客户带来什么，它的顾客价值大小。在这里我们进行“由外而内”的思考。

　　1.我们的顾客最看重什么，他们的价值主张(或价值定位)是什么?

　　2.这些价值主张背后深层的因素是什么?

　　3.公司如何才能满足客户的价值主张以及价值主张背后的深层因素?

　　举一个例子，如果某一顾客群的价值主张为“优良服务”，那么其深一层的原因可能包括“灵活性”，那么第三个问题就是我们如何来维持与扩展这种灵活性?

　　根据以上三步的分析，我们就可以确定组织的核心能力。

　　应该打造什么样的组织核心能力?

　　在建立有竞争力的组织的呼声下以及实现公司的可持续发展，很多企业家开始关注组织的核心能力培育，他们会提出以下了三个问题：

　　1.为了创造战略性思考所需要的组织未来，公司应该打造什么样的核心能力?

　　美国Cornel大学的Snell教授提出一个“战略——核心能力——核心人才”模型，即：一个公司选择什么样的发展战略与经营战略，要保证能成功实施这些战略并赢得相应的竞争优势，就应该具备相应的组织核心能力，即由公司战略得出企业需要具备什么样的核心能力。

　　你的企业经营战略(竞争)为低成本战略，相应的竞争优势就是追求运营上的优势，那么你需要什么样的组织核心能力才能成功地实施你的经营战略呢?主要是：

　　降低成本的能力;提升质量的能力;将表现优异单位的知识转移到其他单位的能力。

　　如果企业的经营(竞争)战略差异化，则相应的竞争优势就是产品创新，那么你需要的组织核心能力是：

　　缩短市场推广的时间的能力;新品快速商品化的能力;确保创意构想的流动路线的能力;重复运用企业内部其他部门所积累的知识的能力。

　　如果企业的经营(竞争)战略为聚焦，则相应的竞争优势即是客户关系，那么你需要什么样的组织核心能力呢?主要是：

　　获得客户知识的能力;了解客户需求的能力;加强对一线员工的授权，并提供必要的信息;确定员工了解客户的能力;使客户能了解公司的能力。

　　当然，不同的经营(竞争)战略要求不同的核心能力，并不等于说其他二类战略所对应的组织能力就不重要，而是说在企业经营战略对应的能力你必须做得比你所有的竞争对手卓越而成其为核心能力，而其他的能力你至少得达到行业的平均水平。

　　这无疑是一个非常棒的思路，由此我们也做一张表(见表3)。

　　我们需要培育和提升哪些现有的核心能力?

　　有了表2与表3，我们设计出表4。于是问题就明朗了：一面是为了实现公司的战略目标，公司应该打造什么样的组织核心能力，一面是公司已经具备什么样的组织核心能力，两相对比，答案自然就摆在你的面前。

　　在这里，我们根据对比情况进行分类：

　　N——这些能力对组织是全新的;

　　E——这些能力已经存在，但与组织需要仍有一些差距，因此仍需继续扩充;

　　M——这些能力已能达到组织需要，但需继续保留。

　　我们应该如何获得新的核心能力，并扩展现有的能力?

　　我们应该培育哪些新的组织核心能力，有了表4，这个问题回答起来就不难了。但更难的在后头——如何来培育这些新的核心能力与扩展现有的核心能力。以下是高级经理人员要注意的几个问题以及可借助的手段和方法：

　　(1)组织核心能力不是自动被开发出来的，需要使用更正式的方法来加速学习或引导核心能力开发。比如，质量改进和质量配置方法尤其是培养核心能力内核的主要工具。

　　(2)为组织核心能力扩散创造一种“紧/松”过程，给实践以足够的变化和自由，使学习得以发生，使共享成为可能。

　　(3)管理人员的关键工作之一是促进核心能力的整合，以竞争对手难以模仿的方式为顾客创造价值。

　　(4)尽可能广泛、有效地发挥作用，使核心能力收益最大化。

　　(5)高级经理人员需要关注核心能力的更新工作。