中国制造之思虑

　　上个世纪90年代以来，中国被认为是第四个世界制造中心。但由于一些历史的、文化的原因，使中国制造业在技术、管理等方面明显落后于美国等发达国家。除了产出规模能够在世界上占有一定位置外(中国工业加工值世界排名第4位)，在生产效率、经济效益、技术水平、出口竞争力等反映素质的重要方面均明显落后于发达国家。中国制造业人均劳动生产率仅为美国的1/25，日本的1/26，德国的1/20。

　　中国制造业的传统优势正在丧失

　　谈起中国的制造业，人们更多认同的是低成本优势。尤其是劳动力的质优价廉，是我国制造业企业核心竞争力的组成部分，也是对外贸易持续迅速增长的重要保障。但是，与亚洲许多国家相比，中国的劳动力成本却正在失去优势。从1998年至2001年，中国平均工资的年增长率分别为12.7%、7.3%、7.6%和8.1%，均高于马来西亚、泰国、越南、印度尼西亚和菲律宾的同期水平。不久前的一则消息称：耐克集团的代加工厂丰泰企业证实，由于越南的工资水平要低于我国的工资水平，所以今年耐克运动鞋在越南的下单量将会加大。耐克在越南的4个加工厂的生产线均将扩充，与此同时，该集团还将新投资1600万美元，在越南建造工厂，计划在明年年底，成为耐克集团最大的海外生产基地。从长远的角度来看，中国制造业的劳动力成本优势正在丧失。

　　与此同时，参与全球化进程在带来更加广阔的市场的同时，资源成本的低价格亦不复存在，环境、社会成本与日俱增。人们有理由担心，技术、管理都不占优势的中国制造业，如果不能及时从粗放式的劳动力价格优势向集约式的管理、技术优势转变，则何以在全球化的激烈竞争中占有一席之地。

　　全球制造业竞争的新特点

　　从全球来看，制造业竞争的环境正在经历着一场变革。

　　目前，买方市场几乎是各行业的市场特征。通过采购战略，客户能最大限度地运用他们拥有的购买力向供货商施压，要求获得“及时、快捷、低成本、高质量”的服务，而且这些要求沿着价值链反向传递——在残酷的竞争压力下供货商只有接受客户的要求，但反过来却把这种苛刻要求压向自己的供货商，任何企业都无法回避。适应了这一要求，企业就会赢得竞争，否则，企业就会被淘汰出局。

　　与此同时，竞争正在从本地化的、对抗性的竞争转向全球化的合作式竞争，且竞争经历了价格竞争、质量竞争、服务竞争，开始转向了时间和柔性竞争。企业运营系统的运行效率和质量成为企业竞争优势的基础。为了适应竞争的需要，企业制造模式正在从大规模生产模式转向精益生产模式、大规模定制模式和敏捷制造模式。这种转变使企业原有的生产运作系统组织模式发生了根本性的变化，构建一个高效的、柔性的企业运作系统成为当前制造企业参与国际竞争的首要选择。现代先进制造技术和卓越的管理方法正在逐渐取代传统的制造技术与管理方法，先进制造技术与优秀管理理念和管理方法的应用程度已经成为“世界级制造业”的一个重要标志。

　　全球制造业竞争的新手段

　　全球性生产能力过剩以及由此引发的激烈竞争已经成为各地区、各行业面临的最主要的压力，发挥企业的实力，不断创新高精尖产品，缩小或淘汰生产能力过剩产品的生产，实现产业升级是解决这一难题的有效途径。产业升级需要技术升级的推动。只有技术的进步——新材料、新工艺的出现，通讯、计算机技术的广泛的应用与升级，才能设计、加工出更有竞争力的产品。而这一切又使以往的组织与管理模式被推翻。IT技术的广泛应用，先进的企业决策支持系统(技术)的应用也在改变着企业的决策模式与决策质量。

　　自从美国提出“新经济”以来，出现了一种思潮：对服务业、信息产业的重视超过了对制造业的重视，其根据是制造业在国民经济中所占比例在减小，而包括服务业和信息产业在内的第三产业比重在增加。但可怕的是，这一观念从美国扩散到发展中国家，并成为一种影响人们行为和决策的指导思想时，美国人却经过反思重新高度重视制造业，并将先进制造模式置于国家战略的高度来研究。同时，随着信息化的发展，信息量与信息受众的膨胀，对企业加工处理信息的能力及以对信息的反应速度提出了更高的要求，企业原有的经营理念、战略构想、组织结构、人员、流程等都将自觉地或被迫地进行适宜的重构。

　　随着全球化的深入，跨国公司加紧了向其在发展中国家的子公司的技术与管理输出，以强化本企业在发展中国家的竞争地位。同时，面对着全球化经营的挑战，企业间的合作与联合成为企业日常经营的主题。为了抓住与国际企业的合作机会，获得参与全球市场竞争的资格，抵御来自跨国公司的竞争压力，要求企业学会乃至于运用国际通行的经营惯例、技术标准、质量标准、绩效标准等。只有做到了这一点，中国制造企业才能真正融入到全球制造产业链中。

　　目前，越来越多的中国制造企业开始加入到为世界级制造商做配套生产的行列。为了更好地参与国际合作，中国的配套企业几乎都进行了以国际一流企业为标杆的改造，包括产品、技术、设备、组织、管理等全方位的改造。这进一步表明中国制造企业传统的发展模式已经在悄悄地发生着转变。

　　中国制造业发展的当务之急

　　确立何种经营目标、如何获得和利用所需要资源、能否确立竞争优势、与谁结成联盟，这决定了企业竞争的路径与方式，也决定了竞争结果。中国企业传统经营方式主要靠企业家驱动，靠个人才干、声望、个人利益来号召员工，缺乏战略规划。中国制造企业正面临着从传统的企业家驱动型向战略驱动型转变。

　　全球化使中国制造企业直接站到了国际市场上，面对来自世界级竞争对手的挑战。中国制造企业主要以外部资源优势(如劳动力资源、土地资源等)为基础确立企业竞争优势，是以比较竞争优势为基础的竞争;而世界级制造商的竞争优势源自于企业系统内部的核心竞争能力，以高效率的企业运作系统为基础，形成了企业的竞争优势。外部资源的比较竞争优势很难长期维持，只有根植于企业内部的优势才能支撑企业的长久发展。

　　中国制造企业比较重视经营成果质量和生产要素利用率，世界一流制造企业则注重经营成果质量与运营过程质量的统一。美国马可姆·鲍德里奇国家质量奖的标准结构全面反映了企业运营所涉及的诸多问题，共分为领导、战略计划、以顾客和市场为重点、信息和分析、人力资源开发与管理、过程管理、公司成果7类。在总分1000分中，公司经营成果指标占450分;反映企业运营状况的指标总和为550分。这表明美国对企业运营质量的关注，引导企业关注运营领域的改善活动。这样的取向值得中国企业关注和思考。