顺“链”步步登高

　　我国的企业必须加大学习和自身的研发力度，以便能不断沿着价值链向上攀升，即不断从价值链的低端上移到其高端，从低附加值阶段，上移到较高附加值阶段，最后成为在相关领域具有较强竞争力和主导性的企业。

　　一、跨国公司主导全球价值链

　　过去40多年世界经济格局的最重要变动，是经济全球化浪潮不断推进，并在贸易、投资等不同侧面展现出与以往历史时期全球化迥然不同的当代特征。随着经济全球化的不断推进，国际生产分工得到了进一步深化。与以往历史时期主要以产品为基本对象的国际分工形态相比，当代国际分工的一个引人瞩目特征，就是在全球经济中处于主导地位的跨国公司，把产品生产过程所包含的不同工序和区段，拆散后展开和分布到不同国家去进行，形成以工序、区段、环节为对象的垂直分工体系，形成了由跨国公司主导的全球价值链。

　　从20世纪90年代以来，这类以工序、区段、环节为对象的产品内垂直国际分工现象，在计算机、家用电器、汽车、服装、玩具、机械产品等许多制造业部门都获得了相当普遍的发展。而这种发展是跨国公司应对经济全球化的挑战，在全球按区位优势进行价值链配置与协调的结果，是对传统企业价值链的一种革命性重构。

　　二、经济全球化下跨国公司价值链的革命性重构

　　在经济发展过程中，分工是一种普遍现象。以亚当·斯密绝对优势贸易理论和大卫·李嘉图比较优势理论为代表的古典贸易理论，以及以H-O-S(赫克歇尔—俄林—萨缪尔逊)模型为代表的新古典贸易理论，主要分析解释的是产业间分工。而80年代以来以克鲁格曼、赫尔普曼、迪克西特为代表的经济学家，用规模收益递增和不完全竞争构造出来的新贸易理论主要解释的是产业内分工。与前两种基于产品间的分工不同，在经济全球化的浪潮下，新的国际分工体系是由跨国公司主导、以价值活动为单位的产品内垂直专业化分工。跨国公司把产品价值的过程分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动，而每一项经营管理活动都是这一价值链条上的一个环节，这种分工是对价值链的革命性重构。

　　历史地来看，传统企业主要追求价值链链条的完整性，体现为一条龙式的经营，主要采用少品种大批量的生产模式。20世纪30年代福特River Rouge 汽车制造厂可以认为是这种生产模式的代表。在福特时代的鼎盛时期，汽车的生产活动在空间上具有高度收敛和集中的特征。福特公司几乎完全控制了汽车生产和制造的原料以及其它方面的来源和运输，比如矿石和煤炭原料从五大湖附近的矿山水运进来，然后通过热处理、仿形、铣削、冲压、焊接、抛光、喷漆和总装等数百种工艺过程，最后在那里被转换为汽车。经济学家克鲁格曼点评说，福特River Rouge工厂“在一端吃进焦炭和矿石，在另一端吐出客座轿车”。这种大批量生产与电气化、标准化、系列化相结合的自动流水线生产模式，是那个时期制造业的典型特征。

　　但是20世纪90年代以来，由于经济全球化的迅速推进，知识经济、网络经济的兴起，跨国公司为了面对这种新形势，纷纷作出了相应的战略调整和组织结构变化，全球化战略成为跨国公司发展战略的最主要特征。为了充分利用自己巨大的资本优势、技术优势和世界各国有利的生产要素，跨国公司选择在全球经济整体范围下重新建立战略体系，将具备供求关系的上、下游产品环节分布到世界上不同的地区，以实现资源的共享和优势的互用，即在全球范围内实现价值链的配置与协调。

　　汽车业的发展变化正是这样的一个典型例子，与前面提到的20世纪30年代福特生产模式相比，新的生产方式的重要特点是其生产结构连接成千上万个分布在各个地区和层面的企业群，而汽车终端组装厂和制造厂负责控制和协调这些供货企业，从而形成高度发达的按价值链环节分工。在这个过程中，跨国公司作为“链主”，通常只专注于最终的组装环节以及参与核心零部件和子系统组件(如发动机等)制造，而把自身缺乏比较优势的环节如座位、仪表盘、变速器、轮胎等零部件的生产分包给下游厂商。掌握品牌的跨国公司控制并管理着庞大而复杂的生产流通网络，品牌商(跨国公司)——主要零部件供应商——零部件分包商是这个网络体系的主要链条，而跨国公司则处于这个产业链条的中心。经过对产业价值链的重构，跨国公司因此能够适应日益激烈的全球市场竞争，同时这种重构也赋予了世界各国企业融入跨国公司全球制造网络的机会。

　　三、跨国公司价值链的组成和其经营战略

　　跨国公司的价值链一般可分解为研发设计、生产制造、市场营销、售后服务等几个区段。在跨国公司的主导下，许多企业共同来完成一种产品，并通过利益纽带使一系列相关而独立的活动发生联系。因此，其主导的价值链表明了处于不同层次经济分工的企业，在获取市场价值中所占的地位和所起的作用，或者说，是在国际市场竞争过程中，企业所处的位置。在跨国公司价值链中，价值的创造决不只仅仅限于生产环节，更重要的是在研发设计、市场营销、售后服务等生产以外的各个环节上。跨国公司的价值链经营战略曲线如右图：

　　由此可见,跨国公司的战略主要是专注于研发设计、核心零部件制造、市场营销、售后服务等高增值性价值链环节，而把外围零部件生产或组装加工等低增值性价值链环节安排到其他国家去生产;更加注重于向服务业倾斜，强调突出核心业务，并以核心业务来驱动相关业务的拓展，从而控制价值链上的战略环节,以保持其价值链经营战略的竞争优势。

　　四、跨国公司价值链战略新趋势下我国企业的对策

　　在跨国公司价值链战略的新趋势下，任何企业都必须融入某一产业链中才能够生存和发展。因此，企业不能再追求价值链的完整性，而是要使自己的价值链朝“小、专、精”的方向发展。与以前的单个企业之间的竞争不同，现在的企业竞争已演变成了一个价值链与另一个价值链之间的竞争。由于不同环节区段的产业价值链所含的价值不同，因此企业处于全球产业链不同的环节，将得到不同的附加值和回报率。从附加值高低排序来看，研发设计、市场营销、售后服务以及核心零部件生产一般属于价值链高端或战略性环节，将获得较高的附加值和回报率，而加工组装和一般零部件生产则属价值链末端或普通环节，附加值较低，获利空间较小。目前，处于各产业价值链高端的是为数不多的发达国家的跨国公司。因此，绝大多数企业必须专注于价值链上的某一区段，通过与跨国公司合作而纳入其全球生产体系。在跨国公司全球价值链战略的新趋势下，我国企业在现阶段可以考虑采取以下对策。

　　1、积极融入到跨国公司的全球价值链体系中去

　　在跨国公司对其全球价值链网络进行布局、延伸、扩张和协调的情况下，我国企业应积极利用我国在经济全球化中的市场区位优势，立足企业自身的资源禀赋，主动链入。在成为跨国公司的全球价值链链条中的一个环节后，要甘当配角，真正融入跨国公司的全球经营战略和发展目标中，努力遵循和学习跨国公司的经营理念与管理方式，从而成为跨国公司价值链的一个重要组成部分。

　　2、利用融入跨国公司价值链的机会，积极提升企业自身的竞争能力

　　显然，融入到跨国公司的价值链仅仅只是为我国企业进入国际市场、提升自我能力提供了机会，但企业并不会自动地获得能力的提升。我们应该清醒地认识到，我国企业目前在跨国公司的全球价值链中仍处于较低或“外围”的分工地位，即低技术、低附加值的生产组装环节。而要改变这种分工中的落后地位，我们就必须积极利用跨国公司的全球价值链获取知识、技术和能力，以提升企业自身的实力。因此，我国的企业必须加大学习和自身的研发力度，以便能不断沿着价值链向上攀升，即不断从价值链的低端上移到其高端，从低附加值阶段，上移到较高附加值阶段，最后成为在相关领域具有较强竞争力和主导性的企业。

　　积极利用全球价值链获取知识、技术和能力从而后来居上，我国台湾的资讯电子科技产业正是这样的一个例子，其厂商(主要以台湾积体电路公司即“台积电”为代表)就是从低端的电脑外围设备做起并逐步沿着价值链攀升，以至在资讯电子科技产业达到了独霸全球的制造能力。这对我国内地的制造业企业发展自己的竞争能力具有重大的启示意义。

　　3、 积极实行“走出去”战略，参与跨国公司全球价值链网络中的不同价值活动，从而提高我国企业的国际竞争力。

　　跨国公司在全球营运中，根据世界不同的区位优势来进行分工,从而对不同价值链的生产环节进行配置和协调。如果我国的企业只是限于参与跨国公司全球价值链体系中的某一环节的价值链增值活动，企业的竞争力就会随着跨国公司的全球运作战略而波动，因此，我国企业在积极实施“引进来”、参与跨国公司价值链环节的同时，还应该同时实施“走出去”战略，即参与跨国公司全球价值链网络中的不同价值链活动，到国际市场上去竞争。国际化、多元化、集团化是我国企业未来的发展方向。我国企业通过主动“走出去”，积极参与跨国公司全球价值链网络中的不同增值活动，不仅可以将在本土上合作学习的东西拿到国际市场上去检验，还可以在国际市场上获得更多的学习竞争机会，从而逐步发展壮大成为我国自身的跨国公司，在全球价值链中获得更多的经济和社会利益。