避免不必要的遗忘

　　有些公司忘记了他们应该记住的知识，并为找回失去的知识付出了巨大的代价;有些公司记住了不该记住的知识，以至于陷入过去的陷阱。

　　组织遗忘是指组织对存在于组织之中的知识，在一定条件下不能再认识和回忆，或者在再认识和回忆过程中发生错误的行为。对企业而言，很多知识会随着时间逐渐被遗忘。所以管理好组织遗忘，防止有用知识的流失，有助于企业知识的保持。另外，实施组织变革又需要组织遗忘很多知识。

　　意外遗忘的管理方法

　　意外遗忘包括记忆磨损和无法捕获，意外遗忘是组织在不自愿的情况下遗忘有价值知识的行为，会削弱组织的竞争优势。因此，必须克服组织的意外遗忘。

　　记忆磨损。一个公司会由于记忆磨损忘记那些存在于组织内部的内置知识，这些知识包括公司的理念、价值观等。内置知识的遗忘会降低组织的竞争力。IBM公司创立于1914年(原名CTR公司，1924年更名为IBM)，公司创始人托马斯·约翰·沃森创业之初就秉承“顾客至上”的理念，赢得了大量顾客的信赖。到1971年，小托马斯·沃森卸任时，IBM已经战胜了计算机行业所有的竞争对手，成为世界上最大的计算机生产商。20世纪80年代到90年代初，公司日益变得保守和自闭，沃森父子时期支持IBM公司的三条核心价值观——尊重个人、客户至上、精益求精逐渐被遗忘。公司的管理层官僚主义盛行，不但远离了员工而且怠慢了客户，许多客户投奔了它的竞争对手。1985年，IBM业绩出现50年来首次下滑，1993年公司亏损81亿美元，人们几乎认为IBM公司无可救药了。IBM公司的记忆磨损给IBM造成了巨大的损失。

　　一些有用知识如果不常用，这些知识就会磨损。这些知识磨损表现为核心员工跳槽;已建立的良好工作关系的中断;重要文件遗失等等。这种遗忘只会降低企业的竞争力。由于这些知识往往存在于公司中的不显眼之处，如某位基层员工脑子里的一个有研发价值的想法，因此对于这类遗忘，公司应尽量克服。

　　施乐公司为了提高大型设备维修人员的工作效率，制定了维修流程手册。然而，虽然维修手册为维修人员指出了故障的解决途径，但是维修人员面临的关键问题是当手册不起作用时，他们应该如何做。施乐的研究人员发现，当手册没用时，维修人员干脆置之不理，去吃早饭了。原来，早餐时，维修人员会相互交流甚至产生对一些难对付的机器的新看法。可以说，在施乐公司维修人员的聊天中，维修人员形成了一个集体的实践知识库，这个知识库胜过了任何一个个人的知识，更胜过了公司的资料。但是，这些知识只能在各地的维修小组内共享，而施乐公司在全球共有25000名维修人员，如果不能及时地管理这些知识，可能会由于员工的变动导致知识的遗忘。因此，施乐公司启动了“尤里卡”项目来管理这些知识。

　　施乐公司的实践告诉我们，要克服记忆磨损，首先要知道这些知识存在的地方与方式;其次应将这类遗忘管理纳入公司战略之中，有专职负责且有足够权威的团队或机构来管理这些知识。

　　无法捕获。主要是指企业无法将新的知识融合到更大范围内的组织记忆中。在这种情况下，企业往往忽视了将新的知识提供给组织的其他部门，以至于当组织的有些员工离职后，新的知识也随之流失，影响了企业的竞争能力。因此，企业必须将这些员工掌握的新知识融合到组织记忆中并使之制度化。

　　新知识融入到组织内部需要经过新知识严格编码与翻译并在组织内部扩散两个过程，但这两个过程会受到许多干扰因素的影响。加上组织内有价值知识总是分散在不同实体之间，掌握新知识的员工总是不愿意扩散知识，所以新知识难以融入组织内部。对此，企业应该建立良好的员工激励机制，使员工感到分享自己的知识能够为自己和企业带来回报，从而创造知识共享的氛围。同施乐公司一样，很多公司也意识到捕捉新知识的重要性，也建立了组织的知识数据库，但是令人吃惊的是，即使个人将自己认为有用的见解输入数据库，也收效甚微。通常的情况是，某个人认为有用的东西，对他人而言可能是怪异的、特殊的、多余的或平淡无奇的。可以说，一个数据库存储的个人最喜爱的创意越多，它的用处就越小。施乐公司在设计 “尤里卡”数据库时克服了这个问题，维修工人首先将建议提供给当地这方面的专家，经过相关的专家和工程师的编码和翻译后进入数据库，这样降低了其他维修人员捕获新知识的难度。同时，施乐公司通过向这些创造新知识的员工支付报酬，而且使用发明人的名字命名这一新的知识，以激励员工创造更多的新知识。

　　另外，新知识和现有知识之间的联系也是影响新知识捕获的重要因素。当员工将新的知识和他们现在的专业领域结合为一体时，组织才能更加有效地捕获新知识。否则，员工不仅不会意识到新知识对于组织的重要性，而且还会认为新的知识威胁到他们的地位而拒绝新知识。

　　有意遗忘的管理方法

　　有意遗忘包括扬弃和避免陋习，相对意外遗忘而言，有意遗忘是组织有意识地遗忘某些知识，有意遗忘有助于组织获得竞争优势。

　　扬弃。扬弃就是企业有意将有些植根于企业内部的知识转移。扬弃那些对公司发展无益甚至有害的知识。这与学习是一个相反的过程。扬弃的方法主要有打破常规和重构商业模式。

　　上世纪60年代末，日本的制造公司意识到集聚生产战略在带来成本优势的同时，限制了公司产品的多样性。在集聚生产模式下，要实现产品的多样性，必须为品种更广泛的生产线支付更高的成本。丰田公司首先扬弃了集聚生产战略，创立了柔性生产系统。柔性生产系统为丰田公司赢得了巨大的竞争优势。70年代后期，丰田公司的汽车制造时间被压缩到2天以内。但是，丰田汽车销售公司的商业模式在这期间并没有多大的改变，仍然需要15-26天完成销售和配送，这抵消了丰田在制造汽车方面获得的优势。1982年，丰田决定改变这种商业模式，合并了丰田汽车制造公司和丰田汽车销售公司，同时在18个月内，丰田汽车销售公司所有董事全部退休。随着董事会的退休，丰田汽车销售公司的原有商业模式的内置知识被扬弃，新的董事改变了以前的订单处理方式，并开发了及时响应的计算机系统，通过销售模式的重构，丰田公司成功地将销售和配送时间减少了一半。

　　避免陋习。学习是一把双刃剑。在企业学习过程中，可以学到增加竞争优势的知识，也可以学到一些削弱公司竞争力的知识。对组织而言，必须能够区分哪些是有用的知识，哪些是陋习，并在这些学来的陋习进入组织记忆之前将其去除。

　　相对学习本身而言，企业面对的真正挑战是如何学习正确的知识。对于一个组织来说，最大挑战之一就是如何从失败中获得经验教训。公司可能无法准确地找出失败原因和那些影响组织判断的缺点。更糟糕的是组织可能认为他们的失败仅仅是一次具体活动的失败。福特公司将20世纪30年代T型车的失利简单地归结为福特公司在制造小型汽车方面能力的欠缺。在随后的近50年内，它不深思其所奉行的低成本战略的商业模式失利的真正原因。这种思维一直深植在福特公司的组织上下，正是因为这种思想制约福特对失利的深层原因的反思，在随后的50年内，无法恢复其20世纪的辉煌。当公司取得成功时，成功的经验也往往难以被正确地感知。公司领导可能会错误地把并不是成功的因素归为成功的因素。

　　许多公司忘记了他们应该记住的知识，并为找回失去的知识付出了巨大的代价;而有些公司却记住了不该记住的知识，以至于陷入过去的陷阱，依赖没有竞争力的技术，或者坚持与市场不符的假设。真正成功的公司不仅能够通过学习、而且通过遗忘获得新的技能来适应不断变化的环境。企业在塑造学习能力的同时，必须发展组织的遗忘能力。否则，组织可能会学到一些削弱竞争力的知识，如陋习等。重要的是组织在管理组织遗忘的同时，也要管理好组织的学习，只有如此，组织才能通过管理组织的知识而获得持续的竞争优势。